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1、任职资格与核心人才培养任职资格与核心人才培养 范金（范金（Jason Fan） 2011年年10月月2930日日 （学员版，仅供清华大学（学员版，仅供清华大学HRM第二期学员参考）第二期学员参考） 2 目目录录 一、员工能力管理的价值体现一、员工能力管理的价值体现 二、任职资格体系设计 三、任职资格与核心人才培养 二、任职资格体系设计 三、任职资格与核心人才培养 3 序言：最难找到合适员工的职位序言：最难找到合适员工的职位 1.技术人员技术人员 2.管理层管理层/高级管理人员高级管理人员 3.销售代表销售代表 4.工人工人 5.生产作业操作工生产作业操作工 6.销售经理销售经理 7.研发人员（
2、研发中心）研发人员（研发中心） 8.工程师工程师 9.会计会计/财务人员财务人员 10. 机械师机械师/机器操作人员机器操作人员 1.生产作业操作工生产作业操作工 2.技术人员技术人员 3.管理层管理层/高级管理人员高级管理人员 4.工人工人 5.销售代表销售代表 6.技术工匠技术工匠 7.餐饮酒店员工餐饮酒店员工 8.工程师工程师 9.IT技术人员技术人员 10. 销售经理销售经理 2009年最难找到合适员工的十大职位年最难找到合适员工的十大职位2010年最难找到合适员工的十大职位年最难找到合适员工的十大职位 万宝盛华培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径白皮书万宝盛华培养可塑之才：缓解人才短缺
3、的新途径白皮书 4 序言：人口红利序言：人口红利 民工荒民工荒 人口红利人口红利 刘易斯拐点刘易斯拐点 5 序言：微笑曲线与产业转型序言：微笑曲线与产业转型 附 加 值 价值链 附 加 值 价值链 研发制造营销研发制造营销 品牌品牌知识产权知识产权 低 高 低 高 6 全球全球CEOCEO最关心什么最关心什么20102010，IBMIBM调查调查 38% 26% 36% 61% 50% 58% 59% 62% 58% 27% 40% 40% 42% 47% 47% 60% 75% 80% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 38% 26% 36% 61% 50% 58%
4、 59% 62% 58% 27% 40% 40% 42% 47% 47% 60% 75% 80% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 公私企业界限变化 自然资源的稀缺 全球市场和本地市场之间的平衡 信息爆炸 在成熟和快速发展市场间转变 时间周期缩短 可持续发展的压力 行业转型 人才稀缺 公私企业界限变化 自然资源的稀缺 全球市场和本地市场之间的平衡 信息爆炸 在成熟和快速发展市场间转变 时间周期缩短 可持续发展的压力 行业转型 人才稀缺 全球全球中国中国 7 员工生命周期价值管理员工生命周期价值管理 21.2% 28.5% 37.9% 9.1% 3.2% 试用期试用期1
5、年1-3年3-5年5年以上 2009年中国企业离职率调研报告年中国企业离职率调研报告 8 能力管理的价值体现：能力管理的价值体现：PM+CMPM+CM 使命 战略战略文化文化 希望达到什么目标？ 以怎样的方式实现目 标？怎样促进目标的 实现并衡量其实现情 况？ 绩效管理系统 业绩表现 绩效管理系统 业绩表现 为了实现目标，我们 需要拥有哪些能力？ 我们怎样衡量是否拥 有这些能力？ 能力管理体系 能力管理 能力管理体系 能力管理 通过学习与发展等活动改善 业绩表现和提高能力 通过学习与发展等活动改善 业绩表现和提高能力 9 能力管理的价值体现：员工激励能力管理的价值体现：员工激励 条件等硬 环境
6、 文化等软 环境 氛围薪酬 职业 发展 员工 激励 员工 激励 10 综述：员工能力管理需要解决的问题综述：员工能力管理需要解决的问题 胜任力评价胜任力评价 专业能力等级评价专业能力等级评价 定薪与调薪定薪与调薪 职业发展规划职业发展规划 人才选拔人才选拔 人才培养人才培养 人才梯队建设人才梯队建设/后备人才培养后备人才培养/继任计划继任计划 11 素质模型、胜任力能否解决所有问题？素质模型、胜任力能否解决所有问题？ 讨论：素质模型、胜任力模型能否解 决员工能力管理的所有问题？ 讨论：素质模型、胜任力模型能否解 决员工能力管理的所有问题？ 12 中国企业员工能力管理发展演进中国企业员工能力管理
7、发展演进 1、论资排 辈 1、论资排 辈 （学历+工作 年限） （学历+工作 年限） 2、混合模 式 2、混合模 式 （KPI+KCI）（KPI+KCI） 3、素质模 型 3、素质模 型 （美国模式）（美国模式） 4、工作过 程行为 4、工作过 程行为 （英国NVQ模 式） （英国NVQ模 式） 5、任职资 格模式 5、任职资 格模式 （核心素质模 型+工作技能 （核心素质模 型+工作技能） 13 任职资格体系是能力管理体系任职资格体系是能力管理体系 任职资格管理体系任职资格管理体系 任职资格管理体系任职资格管理体系 任职资格体系的导入任职资格体系的导入 任职资格体系的导入任职资格体系的导入
8、职业发展 通道 职业发展 通道 职业发展 通道 职业发展 通道 任职资格 等级标准 任职资格 等级标准 任职资格 等级标准 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证及 应用 任职资格 等级认证及 应用 任职资格 等级认证及 应用 任职资格 等级认证及 应用 14 中国企业为什么推行任职资格管理中国企业为什么推行任职资格管理 晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位 晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位 薪酬：能者 多劳多得 薪酬：能者 多劳多得 胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升 胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升 职业发展规划： 开辟多条职业发 展通道 职业发展规划：
9、开辟多条职业发 展通道 15 中国企业为什么推行任职资格管理中国企业为什么推行任职资格管理 人与组织双螺旋人与组织双螺旋 16 中国企业为什么推行任职资格管理中国企业为什么推行任职资格管理 对企业高管来说，推行任职资格： 能力提升带来人均产出的提升！ 摆脱对个人的依赖！ 任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！ 任正非 17 目目录录 一、员工能力管理的价值体现一、员工能力管理的价值体现 二、任职资格体系设计二、任职资格体系设计 三、任职资格与核心人才培养三、任职资格与核心人才培养 18 任职资格管理核心思想：分类、分级任职资格管理核心思想：分类、分级
10、分类 （横向） 分类 （横向） 分层 （纵向） 分层 （纵向） 任职资格 等级标准 任职资格 等级标准 （分类、分层）（分类、分层） 职业发展通道设计职业发展通道设计 19 职业发展职业发展 讨论：职业发展职位晋升？讨论：职业发展职位晋升？ 20 什么是职业发展通道？什么是职业发展通道？ 秘书类秘书类 12 高层高层 11 财务类 人力资 源类 售后服 务类 销售类市场类质量类工艺类研发类管理类 职类 薪等 财务类 人力资 源类 售后服 务类 销售类市场类质量类工艺类研发类管理类 职类 薪等 1 2 3 基层基层 4 5 6 骨干层骨干层 7 8 9 中层中层 10 专业族营销族技术族管理族职
11、位族 职层 专业族营销族技术族管理族职位族 职层 21 什么是职业发展通道？什么是职业发展通道？ 助理软件工 程师 助理测试工 程师 助理服务工 程师 软件工程师测试工程师服务工程师 销售技术工 程师 高级软件工 程师 高级测试工 程师 高级服务工 程师 高级销售技 术工程师 UI设计师 资深软件工 程师 资深测试工 程师 资深服务工 程师 资深销售技 术工程师 高级UI设计 师 系统工程师 资深系统工 程师 22 举例：五级双通道举例：五级双通道 5级级 4级级 3级级 2级级 1级级 领导者 管理者 监督者 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做
12、者 有经验者 初做者 管理通道管理通道专业通道专业通道 23 构建双重职业发展通道的意义构建双重职业发展通道的意义 对企业：对企业： 人才需求人才需求 技能提升技能提升 业务流程与组织变革的能力保障业务流程与组织变革的能力保障 对员工：对员工： “管理独木桥管理独木桥” 退出机制退出机制 学习成长学习成长 24 管理者与专业人员能力的本质性差异管理者与专业人员能力的本质性差异 起点 专业技能 深度发展 专业技能 广度发展 管理技 能发展 起点 专业技能 深度发展 专业技能 广度发展 管理技 能发展 25 职位类别的层级职位类别的层级 职位族职位类职位族职位类职位子类职位岗位职位子类职位岗位 2
13、6 职位、岗位与能级的映射职位、岗位与能级的映射 职位与岗位职位与岗位 岗位与能级一对一映射岗位与能级一对一映射 职位与能级一对多映射职位与能级一对多映射 27 职位类别的划分的原则与技巧职位类别的划分的原则与技巧 划分职位类别的目的划分职位类别的目的 划分职位类别的原则：划分职位类别的原则： 相似性相似性 一致性一致性 职位类别划分的技巧：职位类别划分的技巧： 由粗到细由粗到细 粗细均衡粗细均衡 28 职位类别划分讨论职位类别划分讨论 讨论：质量管理数据统计员应该划入 哪个通道？ 讨论：质量管理数据统计员应该划入 哪个通道？ 29 举例：职位类别的划分举例：职位类别的划分 装配类装配类 调试
14、类调试类 检验类检验类 设备类设备类 物料类物料类 技术员类技术员类 司机类司机类 人力资源类人力资源类 财务类财务类 计划类计划类 流程管理类流程管理类 质量管理类质量管理类 采购类采购类 秘书类秘书类 法务类法务类 销售类销售类 产品管理类产品管理类 营销类营销类 品牌管理类品牌管理类 产品开发类产品开发类 系统子类系统子类 软件子类软件子类 硬件子类硬件子类 结构子类结构子类 测试类测试类 技术支持类技术支持类 技术管理类技术管理类 IT类类 管理类管理类 项目经理类 操作族专业族营销族技术族 项目经理类 操作族专业族营销族技术族管理族管理族 30 举例：某公司研发人员的职业发展通道举例
15、：某公司研发人员的职业发展通道 专家（专家（T5） 资深工程师（资深工程师（T4） 高级工程师（高级工程师（T3） 工程师（工程师（T2） 初级工程师（初级工程师（T1） 总裁总裁/副总裁（副总裁（M5） 部门经理（部门经理（M4） 团队经理（团队经理（M3） 31 职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计遵循的原则 职业发展通道 设计 公司对员工能力 的需求 公司对员工能力 的需求 公司员工能力发 展的现状 公司员工能力发 展的现状 人才成长的自然 规律 人才成长的自然 规律 业界成功的经验业界成功的经验 32 专业类能力等级区分模型专业类能力等级区分模型 1 第一级 初做者 第一级 初做者 学习阶段学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 通过按指令做 事而贡献组织 2 第二级 有经验者 第二级 有经验者 应用阶段应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 通过自己能独 立工作而作出 贡献 3 第三级 骨干 第三级 骨干 扩展阶段扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 通过自己技术 专长而作出贡 献 4 第四级 专家 第四级 专家 指导阶段指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 通过指导他人 而作出贡献 5 第五级 资深专家 第
