从战略规划到执行(学员版)

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1、从战略规划到执行,传程企业管理咨询有限公司,前 言,多数企业经营的方式只是简略的按当年的营业额增加15%-30%不等的成长率，即作为明年的经营目标，这是一种土方法，公司刚成立前两年，可以采用如此基本的策略来规划经营业绩，正规的企业应该要根据市场分析、产品分析、同行比较，以及国内外的形式来规划一家企业1-5年的战略目标，我们的企业怎样才能达成各战略目标？,经营的企业必须要设目标，目标的设定容易吗？其实是很容易，因为只要有科学化的计算，目标的设定就不是一件难事，该目标的达成要透过执行力，而执行力的背后必须要有一支强大的团队及相关的配套措施来监督，那么目标的达成指日可待。,前 言（续）,一、战略规划

2、,为甚么要谈商业战略？,技术决定企业的成败 管理决定企业的利润 战略决定企业的存亡,管理,管理,1.池水是市场 2.水瓶是公司 3.手上拿的毛巾是产品,4.将毛巾放在池水里吸上来的水是营收 5.用手拧毛巾,拧到水瓶里的水就是公司的利润 6.何为管理?,八种重要的战略推力,全面成本领导战略 安索夫非价格竞争战略模型 产品差异化战略。 创新战略。 蓝海战略 成长战略。 策略联盟战略。 多元化战略。,全面成本领导战略,指的是提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势的达成以降低成本为主要手段，这种策略的应用有下列几个重点要思考： 价格战的结果可能只剩下一个是低价的赢家。 成本领导的背后要有一套可以有效

3、降低成本的方法。 成本降低的来源与基础愈多，此策略优势愈能维持长久。,市场渗透,市场开发,产品开发,产品增值,产 品,现有,新,市场细分,现有,新,非价格竞争战略,安索夫非价格竞争战略模型,市场渗透 ( 倍营业额),市场开发 ( 倍营业额),产品开发 ( 倍营业额),产品增值 ( 倍营业额),产 品,现有,新( 項),市场细分,现有,新( 通路),安索夫非价格竞争战略模型实作,产品差异化战略,指的是企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自己优势的能力，单独地去满足这些需求，因而造成与其他对手在顾客认知上的差异化。,差异化主要可包括下列几种： 产品设计上的差异化。 产品特性差异化。 顾客服务差

4、异化。 经销商网络差异化。,产品差异化战略（续）,差异化策略的重要问题与困难： 错估了顾客对某些差异化的价值认知，你认为这种差异很重要，但顾客不认为。 找寻的差异化太过狭窄不明显，顾客判别不出。 高估差异化的价值，价格订得过高。,低估了差异化所造成的投资成本。 忽视顾客对产品价值看法的改变，原先有价值的差异化，现在已经没价值了。 所创造出来的差异化太过容易被对手模仿、跟进、甚至超越。,创新战略,指的是企业以开创新产品 / 服务或创新作业流程来领先竞争对手。创新策略有以下几点思考重点： 不断地创新是企业维持长久竞争优势的核心武器。 创新不只是产品 / 服务的创新，也包括了经营模式、作业流程的创新

5、。,欧洲管理学院金伟灿与莫伯尼教授所提出的蓝海战略，其主要观点在认为企业应追求尚未开发的市场，以及还没有被创造的需求，只要能适当掌握市场发展的趋势，便能开创企业成长的契机。 此外蓝海战略也认为只要以创新为中心，有效扩大需求，产业本身的框架将可被突破变大，进而产生没有竞争者存在或竞争者少寡的新领域，企业便能因此获益丰厚，得以兼顾成长与获利。,蓝海战略 (创造新需求以提高获利),蓝海战略要能成功，基本上必须遵循两大原则： 其一要将顾客较不重视的功能加以消除、简化，以大幅降低成本。 其二要将客户重视的需求，加以提升或创造，以形成有价值的差异化。,成长战略,指的是企业利用规模、营业额、市场、产品范围等

6、的扩大与提升来创造及维持其竞争优势，企业的营业额必须成长才能形成生产的经济规模、提升设备的利用、降低产品的单位成本与提升企业的利润，企业有高的利润才能反馈来投资研发IT、提升员工福利及股东权益。,策略联盟战略,策略联盟指的是企业双方（或多方）为了达成策略目标，与合作伙伴透过长期、正式的关系来互相贡献及分享双方的资源、知识与信息 由于企业不可能单独做好所有的事情，因此掌握核心能力与合作伙伴形成互信互赖的双赢的生命共同体来打击非同盟的成员，是未来企业最重要的竞争策略。,远景规划,战略规划,戰略目标管理,日常管理,项目管理,流程管理,部门目标管理,ISO 14000 TS 16949,标准化,战 略

7、 管 理,制 度 管 理,战略管理,战略目标管理,公司价值链,公司愿景及蓝图,产业分析/核心能力分析,SWOT分析,战 略,研发,采购,生产,营销配送,顾客服务,日常管理,战略规划,战略實施,戰略管理系统垂直整合图,职能管理,人力发展计划,核心职能,价值观,产业价值链,流程管理,管理信息数据,项目管理,绩效管理,經營層考核 戰略目標管理,管理層考核 KPI考核,執行層考核 崗位考核,战略改善執行,将组织愿景转化为实际的结果,战略规划模式 1.SWOT 分析,组织状态,优势,劣势,环境状态,机会,威胁,机 会,优 势,威 胁,劣 势,企业战略,外部环境分析,内部资源分析,企业SWOT分析框架,S

8、WOT 分析表实作,组织状态,优势 (S),劣势 (W),环境状态,机会 (O),威胁(T),SWOT分析,优势与劣势 分析公司内部的优势与劣势，对于本身在实体世界里就拥有一些优势的公司来说，是否能够直接将本身的优势，转换到网际网络上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课题。 机会与威胁 机会(Opportunities)与威胁(Threasts)来自外部环境。而分析总体环境主要可以SLEPT来切入：社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济（Economy；E）、政治（Politic；P）、科技（Technology；T）。,BCG矩阵由波士顿集团(Boston Consulti

9、ng Group, BCG)在20世纪70年代初开发的。 其的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。 BCG矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。,2.BCG矩阵,2.BCG矩阵,成长率,高,低,市场占有率,高,低,（1）问题型业务（Question Marks，指高成长、低市场占有率） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场占有率很小。这往往是一个

10、公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。,“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？” 基本上，只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。,（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速成长的市场中并且占有支配地位的市场占有率。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企

11、业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步成长，并击退竞争对手。,企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用成长战略。,（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的成长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有

12、规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持市场占有率。,（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于

13、出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,BCG矩阵实作,成长率,高,低,市场占有率,高,低,明星,问题,金牛,(落水)狗,战略之应用 3. 六力分析,破坏性技术创新,企业为什么需要战略规划,对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营,学会从源头来分析问题、解决问题,指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到 有所为,有所不为,十步法,Step 1:,企业愿景,Step 2:,三年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8:,潜在问题与风险分析,Step 9:

14、,内外依存关系分析,Step 10:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的 规划框架：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理：战略决策过程,十步法原理：关系模型,战略规划十步法的战略性角色,1.理解客户需求 2.研究竞争对手 3.激发团队灵感 4.促进团队沟通 5.实现组织学习 6.凝聚全体共识 7.明确发展方向 8.鼓舞员工士气,战略规划十步法的重要角色：总经理,总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。 其责任是： 启动和推动整个规划流程 获取并承诺资源；扫除障碍； 选择规划流程推进专家； 领导管理团队作出最终决定

15、将计划与所有员工沟通,战略规划十步法的重要角色：流程推进专家, 把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题） 通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上 根据环境需要指导团队“剥洋葱” 鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度 管理团队氛围、促进建设性冲突,流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能： 业务知识； 团队推进技能； 企业计划十步法知识。,企业战略规划十步法排列顺序,Step1企业宗旨/战略方向分析 Step2三/五年业务发展目标 Step3客户及市场需求分析 Step4竞争环境分析 Step5关键成功要素分析 Step6制定策略实施计划 Step7财务分析 Step8潜在问题和风险分析 Step9实施计划中的相互依存关系 Step10制定第一年计划,年度公司战略,请写出贵公司年度公司战略,正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。