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1、VDA6.3过程审核 2010版,在参加本课程之前，学员应对ISO9001: 2008、TS16949:2009或QS-9000或VDA6.1以及五大手册有一个基本的认识!,先决条件,1、过程审核与TS16949的关系 2、三个审核的关系 3、2010年版VDA6.3运用说明 4、过程方法审核说明 5、过程审核员的要求 6、P1潜力分析说明 7、过程审核流程解释,目录,8.2.2.2制造过程审核 组织应对每一个制造过程进行审核以确定其有效性。 过程分为两种 体系过程（COP/MP/SP) 制造过程（工艺流程）,一、过程审核与TS16949的关系,体系审核 第一方审核（内审） 第二方审核（组织审
2、核供方；顾客审核组织） 第三方审核（认证公司对组织的审核） TS16949要求增加制造过程审核及产品审核,质量管理体系的审核种类,比较：,二、体系审核、过程审核及产品审核之间的关系,1、对 A部分（1998年版）进行了全面的改版，并且增加了多个过程要素，包括潜力分析和项目管理。对B部分（1998年版）的内容进行了细化以及增补，目的是为了实现尽量高的可辨别性。 2、对评价过程中的降级标准进行了内容方面的扩展。对涉及特殊产品和过程风险的问题进行了标记（*问题），将等级减少为A，B和C三个级别。,三、2010版VDA6.3应用说明,3、 过程评审的应用范围 在整个产品生命周期中，过程评审既可以应用于
3、内部，也可以应用于外部。问卷目录的编排，确保了其不仅适用于大型的集团企业，同样也适用于中小型企业。 4、过程评审 潜力分析之间的区别，在发包前可以开展一项潜力分析（P1）。其目的是通过一次范围缩小的过程评审，对具备量产交付资质的潜在供应商开展评价。,三、2010版VDA6.3应用说明,四、过程方法审核说明,输出 填写详细的实际输出,这可能是产品、文件，而且应该和实际有效性的测量相联系,输入 填写详细的实际输入,这可能是一份文件、材料、工具、计划等,使用的关键准则是什么？（测量/评估） 填写过程有效性的测量，比如矩阵和指标,如何做？（实现） （方法/程序/技术） 填写相关的过程控制，支持过程，程
4、序，方法等的详细说明,谁进行？ （能力/技能/培训） 填写资源要求，特别注意要求的技能和能力准则，安全培训等,使用什么方式？ （材料/设备） 填写机器（包括试验设备），材料，计算机系统，过程中所使用的软件等的详细说明,过程 填写COP或过程名称,1、 过程审核人员的职业经验（过程经验） 内部过程评审人员， 开展内部过程评审，不涉及外部供应商/客户。 专业方面 不仅要掌握质量管理方面的基础知识（熟悉现行的标准以及规范），同时还要了解具体的产品/过程。 提交曾顺利通过VDA 6.3培训的相关证明 工作经验 至少3 年工业领域的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有1 年参与质量管
5、理和/或过程管理方面工作的经验。,五、 关于过程审核员的规定,2、供应链上的过程评审人员 开展内部和外部过程评审，涉及外部供应商/客户。 专业方面的前提条件 不仅要掌握质量和过程管理方面的基础知识，同时还要了解具体的产品/过程。提交评审人员资质证明（例如EOQ 体系基础上的资质证明）。提交曾顺利通过VDA 6.3 培训的相关证明。 工作经验 至少5 年工业领域的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有2 年 参与质量管理和/或过程管理方面工作的经验。,五、 关于过程审核员的规定,五、 关于过程审核员的规定,过程评审人员的行为准则 遵守法律法规 坚持诚实正直 专业能力（即时性）
6、注意代表组织的形象 保持独立自主 保密原则,六、潜力分析（P1） 6.1 潜力分析的目的和意图 潜力分析作为决定是否发包的准备工作，其作用是对新的不了解的供应商（申请方），生产 基地和工艺技术开展评价，必要时，还可能需要对申请方的研发和过程潜力开展评价。潜 力分析涉及的是由采购部门特别指定的零部件以及特别指定的过程。而评价的内容则包括 供应商加工制造相类似产品的经验，以及实现产品和过程的潜力。,在潜力分析之前，应开展一项采购市场分析，以便限定需要开展的潜力分析的数量。 潜力分析的结果可以触发以下的一些决定： - 暂时批准项目 - 一定时间内的针对具体产品组的批准 - 批准交付一定数量的产品/
7、批准小批量生产 即使潜力分析的评价结果是正面的，也并不一定就代表肯定会决定发包。然后，一旦潜力 分析的评价结果是负面的，那么，就肯定不会发包。,六、潜力分析,过程审核分为六个阶段进行: 审核委托 审核准备 审核具体落实 评价 结果展示 后续工作和完成。,七、审核流程流程解释,与委托方沟通，确定初始状况 编制评审委托 评审委托的内容包含内容： 评审发起方/原因：新供方/新产地。 评审的目的：确定/评价/放行状态 评审的类型：内/外部评审、潜力分析、内/外部特殊评审 评审的地点：内部/外部 评审小组（暂定）：熟悉过程专业的人员 委托方：负责评审计划的人员、管理层、负责零部件生产的人员 评审时间安排
8、：希望评审的时间，评审持续时间、班次 备注：背景信息 必要的文件资料：检验规范、客户合同。 历史信息：投诉、交付能力、项目状态,7.1 评审委托阶段,1、确定评审小组,(成员的资质，可参考第五章） 2、收集信息：（组织结构图、工艺流程图、CP、FMEA/客户特殊要求、投诉。） 3、界定过程并且确定评审的重点：（工艺流程图、特殊特性清单、关注过程的接口） 4、编制检查表及评审计划，并展开组织方协调。 评审计划内容包含： 4.1、参与人员 4.2、评审人员姓名 4.3、被评审的组织及职位 4.4、评审持续时间（应考虑评审过程时的记录时间）,7.2审核准备,4.5、过程步骤/产品组。 注：在编制评审
9、计划是需考虑停产（中途休息）、外语技能沟通文化、班次变更等因素，当需要时，评审计划可在现场变更。,7.2审核准备,7.3 .1首次会议 审核开始前召开首次会议。根据不同情况确定首次会议的时间和内容。 不同情况包括： 外部审核 内部审核 针对事件进行的审核 按计划进行的审核,7.3 审核具体落实,在首次会议上首先要介绍参加人员，若是外部审核有时还要介绍一下企业/组织单位。 再次介绍审核的目的及原因，以便让所有参加人员都得到相同的信息，更好地进入角色。 为了保证审核工作的顺利进行，需要把审核程序（确定过程范围，审核提问表，评分定级方法等）和框架条件（责任分工，现场的实施，在接受提问时需脱岗的人员等
10、）解释清楚。 在首次会议结束前，所有参加人员均有机会澄清尚未清楚的问题。,7.3 审核具体落实,7.3 .2 审核过程 按照事先已制订好的提问表进行审核。既可按照编码顺序也可随机提问。 提问的方式，例如：W提问方式（为什么，何时，何人，如何做等）以及其它的提问技巧是审核员培训的基本内容，（开放式、封闭式、澄清式） 实践证明，多次用“为什么”提问有利于对过程工艺进行深入的分析。,7.3 审核具体落实,在审核期间，可以提出新的提问并增加到提问表里。 通过提问把现场的人员也纳入到审核过程中。建议随时记录发现的优点以及不足之处。 为了避免在末次会议上发生冲突，必须尽量在现场澄清不明之处并达成一致意见。
11、 在审核时若发现严重的缺陷，必须与过程负责人，启动紧急措施。,7.3 审核具体落实,出现下列情况，评审小组可以决定中断审核： 1、在评审过程中必要的信息被拒绝提供。 2、明显触犯了法律法规。 3、评审人员受到蓄意干扰。 4、虽然事先进行了协商，但仍然被拒绝进入与平时有关区域。 5、被评审组织的评审准备工作严重不足。 6、提供了明显失实的信息 注：如果中断审核，则必须说明原因，对于中断审核前的审核记录应保留，应由负责评审组织决定是否重新评审。,7.3 审核具体落实,过程要素P2 项目管理,7.3 审核具体落实,在过程审核时应优先从产品的角度来观察所审核的过程，因为过程对产品的影响特别重要。 提问
12、表分结构如下： P2项目管理 P3 产品和过程开发的规划 P 4产品和过程开发的落实 P 5供应商管理 P 6生产过程分析 P 7客户支持，满意度、服务,过程审核提问表,P2.1是否建立了项目组织机构（项目管理），并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限? *P2.2 是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是否已经到位，并且说明了变更情况？,过程要素P2项目管理,P2.3 是否已经编制了一份项目计划表，并且与客户进行了协商沟通？ P2.4 项目管理机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？ *P2.5 组织内部以及客户那里相关的负责人员是否已经被纳入变更管理？ P2.6 是
13、否为项目编制了一份质量管理计划，该计划是否得到落实，其落实情况是否被定期监控？,过程要素P2项目管理,*P2.7 是否建立了事态升级过程，该过程是否得到有效的落实？ - 根据具体的风险，约定事态升级的时间范围 - 在事态升级过程中定义了联系人/决策者 - 定义了事态升级标准以及联络沟通路径 - 包括措施在内的里程碑评价记录,过程要素P2项目管理,产品和过程开发的策划,过程要素P3,P3.1 针对具体产品和过程的要求是否已经到位？ *P3.2 在得到产品和过程要求的基础上，是否从总体上对可制造性开展了评价？ P3.3 是否为产品和过程开发编制了相关的计划资源调查 P3.4 针对产品和过程开发，是
14、否考虑到了所需的资源 P3.5 针对采购对象，是否编制了相关的质量管理计划？,过程要素P3：产品和过程开发的策划,产品和过程开发的实现,过程要素P4,P4.1 是否编制了产品-FMEA/过程-FMEA，并在项目进行过程中进行了更新，同时确定了整改措施？ P4.2 产品和过程开发计划中确定的事项是否得到落实？ P4.3 人力资源是否到位并且具备资质？ P4.4 基础设施是否到位并且适用？ *P4.5 针对各个具体的阶段，是否在要求的基础上取得了必要的能力证明以及批准？ P4.6 是否针对各个具体的阶段应用了生产控制计划，是否在这些计划的基础上编制了具体的生产和检验文件？,过程要素P4：产品和过程
15、开发的实现,P4.7 是否在量产条件下开展了试生产，以便获得批量生产放行？ P4.8 采购方面的计划任务是否得到有效的落实？ P4.9 为了对正式投产提供保障，是否对项目交接进行了控制？,过程要素P4：产品和过程开发的实现,供应商管理,过程要素P5,*P5.1 是否只和获得批准且具备质量能力的供应商开展合作？ P5.2 在供应链上是否考虑到了客户要求？ P5.3 是否与供应商就供货绩效约定了目标，并且加以了落实？ *P5.4针对采购范围，是否获得了必要的认可？ *P5.5 针对采购范围约定的质量是否得到保障？,过程要素P5：供应商管理,P5.6 是否按实际需要对进厂的货物进行了储存？ P5.7
16、 针对各具体的任务，相关的人员是否具备素质，是否定义了责权关系？,过程要素P5：供应商管理,批量生产,过程要素P6：,*P6.1.1 是否在开发和批量生产之间进行了项目交接？ P6.1.2 在约定的时间，所需数量/生产订单的原材料是否能够被送至指定的仓库/工位？ P6.1.3 是否按照实际需要对原材料进行了仓储，所使用的运输工具/包装设备是否与原材料的特殊特性相互适应？ P6.1.4 针对各种原材料，要求的标识/记录/放行是否到位？,P6.1 什么输入到过程中去？过程输入（Input）,P6.1.5 在量产过程中，是否对产品或者过程变更开展了跟踪和记录？,P6.1 什么输入到过程中去？过程输入（Input）,*P6.2.1 在生产控制计划的基础上，是否在生产和检验文件中完整的给出了所有重要信息？ P6.2.2 对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？ *P6.2.3 使用的生产设备是否可以满足客户对具体产品提出的要求？ *P6.2.4 在生产环节是否对特殊的特性进行了控制管理？,P6
