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1、,碧桂园控股集团有限公司 组织管控、 流程管理体系咨询项目,集团管控及区域公司组织架构优化,尊重专业责任分享价值,碧桂园（ 集团 ）项目组 赛普管理咨询 项目组,房地产智库 ,报告目录,1. 项目工作进展回顾 2. 基于战略的管控优化原则和思路 3. 集团与区域公司的组织架构及部门职责 4. 集团与区域公司的管控边界 5. 区域公司的部门岗位设置 6. 集团领导决策的相关事项,2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,尊重专业责任分享价值 2 2 ,房地产智库 ,第一阶段 调研诊断及初步 优化建议,。 2010,第二阶段 组织 / 权责优化,第三阶段 流程优化,3,尊重专业责任分享价
2、值,赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,计划工作项已全部完成 项目启动会 (2010.11.29) 对集团总部及区域公司 管理层进行深度 访谈 (2010.12.06-12.16) 组织诊断及管控报告汇报 （ 201012.21 ） 广东省外区域公司的组织管理手册编写 ，讨论 及发布（ 2010.12.30 ） 广东省内区域公司的组织管理手册编写 ，讨论 及发布（ 2011.01.18 ） 集团总部组织管理手册编写前沟通 项目、省外区域、 省内区域职位说明书编写 对湖南区域人力资源配置及管理费用情况进行 深度分析,第 四 阶段 专 项设计,项目工作进展回顾 在集团各位领导和部门负责人，
3、尤其是项目对接组 同 事的全 力协助下 ， 赛普 项目组 顺利 完成 了 第一阶段的工作 内容：,第 四 阶段 培训 与 试运行,房地产智库 ,报告目录,1. 项目工作进展回顾 2. 基于战略的管控优化原则和思路 3. 集团与区域公司的组织架构及部门职责 4. 集团与区域公司的管控边界 5. 区域公司的部门岗位设置 6. 集团领导决策的相关事项,2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,尊重专业责任分享价值 4 4 ,房地产智库 ,理 论： 组织管控设计的 方向 、思路、 方法 原则, 战略导 向 定 位 清晰 价值链匹配 循序渐 进 可复制 精简高效 风险制衡,方向 思路 方法,5
4、,尊重专业责任分享价值,2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,对组织管控设计的相关 影响, 市场布局 产品体系 商业模式 发展目标 总部与下属公司的定位 总部的管控重点 管理的成熟度 人员的能力 精简的结构 风险管控体系,房地产智库 ,战略 要点,对组织 提出 的 要求,市 场 布 局,产 品 体 系,n n,1+3 模式 立足广东 深耕皖鄂湘 巩固环 渤海 拓展长三角,n n,区域化多项目管理 各地的项目拓展能力,n n,郊区大盘 城区快盘 中心综合 n 体 n 产品细分,标准化产品设计与运营能力 高流量项目做快的能力,n n n,外部：合作模式 内部：一体化价 值链 产品：
5、过程 精品,n n n,外部合作管理能力 内部 协同 运作 品 质 管理能力,商 业 模 式,发 展 目 标,n 年收入增 长 率不低于 30% （ 2014 1000 亿） n 净利润增 长 率不低于 12% （ 2014 100 亿）,n n n,建 立 规范 化 、 可复制 的项目 开 发 模式 成 本 与 资金 管理能力 风险控 制 能力,战略导 向： 碧桂园集团 发 展战略对组织管控的 要求 - 战略 到 组织,可考虑 的 具 体 举措 及组织对策,n n n,提升 区域公司多项目管理能力 - 总体 专 业 职 能 逐步 下 移 加强 总部 战略 管理 职 能 建 设 - 战略 管理
6、部 及职 能设计 总部 及 区域公司项目拓展能力的 提升 - 区域项目发展 部与 职 能设计,n n,加强 标准化产品体系设计与 强 化设计管理能力 - 区 域设计管理部 门 与 职 能设计 聚焦客户 的产品定位 - 产品定位 及 营 销策划职 能下 移,n,合理 授权提升 运作 效率,n n,整 合 职 能 清晰权责 强 化品 质 管理体系的 建 设 - 各 层次 品 质 管理 职 能的 清晰,n n n,建 立总部项目运营管理 平台 - 总部运营管理部 门及 职 能设计 人力 资源 管理体系与品 牌建 设 - 总部 及 各区域人力 资源职 能 强 化 提 高 信息 化管理 应用水平 - 总
7、部 信息 管理体系的 统 一 规划,n 加强 成 本 与风险控 制 - 总部与下属公司成 本 与风险 2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用 管理 职 能 规划 尊重专业责任分享价值 6,房地产智库 ,集 约 化 资源整合平台 土 地 资源 资金资源 人力 资源 供应 商 资源 公 共关 系 资源 信息 化 资源,资源整合中心,专业 决策与 服务中心,7,尊重专业责任分享价值,定 位 清晰： 碧桂园 总 部的三 大 基 础平台定 位 - 三 大平台 对 应 三 大中心 地产总 部,专业 化 技术支持平台 拓展 、 设计 、 采购 、 营 销、 成 本、 工程、客服、 品 牌 管理标
8、准 制 定 关键 成 果评审 与 决策 专 业 技术支持,规范 化 运营 管理 平台 业 务战略 与 投资决策 运营管理标准 制 定 项目运营目标下 达 项目运营 监 控与 评估 风险管控,投资 决策与 运营监 控 中心,集团组织三级管理平台定位：总部精干高效、区域做实做强 、项目责任到人 2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,房地产智库 ,A,循序渐 进 ：总 部对 不同类型下属 公司 采用不同 的管控 方式,发展展 望,n,（ 广东省内 区域 管理） 模式 B （发展型管理） 模式 A （成熟型管理）,8,借助本地 总部 资源 进行管理 基于能力适度授权 ，前端 以总部 或委
9、托方重 点操作为主 ， 总部 需要 在关键点进行操作 通过更多的授权实现下属公司为主体开展开发价值链全过程操作 ， 总部以“运营监控 + 业务 关键点 决策 + 成 果标准要求 + 业绩评估” 进行监管,随着战略 的 明晰和 战略区域 布局 的 完 成 ，未来 总部 逐步向 平台型公司发展 ， 以 投资决策及专业支持服务 为主 ，逐步 减少直接操作的 职 能 尊重专业责任分享价值 2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,基于 本异地 的 差异 及区域管理成 熟度 采用不同 的管理 模 式 - 成 熟 型 管理 A 发 展 型 管理 B 模式 C,房地产智库 ,n n,9,循序渐 进
10、 ： 基于项目成 熟度 及 地 理位置 不同 ， 总 部对 不同类 型下属 公司 采用不同 的管控 方式,基于 本异地 的 差异 及 区域管理成 熟度 采用不同 的管理 模 式 - 发 展 型 区域和 新 进 入 区域 广东省 内 和 省外 区域 ， 由 于 能够借 助总 部的 资源不同 ，在管控 方式 和组织架构设置 上 略有 差异 新 进 入 区域： 广东省 以 外新 成 立 的区域 界 定为 “ 新 进 入 区域 ”，采 模式 A 用同样 的 标准架构搭建 组织 ， 人 员配备上首先保证 部 门负 责人到位 ， （ 广东省外 ） 其他 人 员根据业务规 模 逐步 到位 发展型区域：现 有
11、广东省 以 外所有 区域公司 均界 定为 “发展型区 域 ”，按 区域公司 标准架构配置 ；。 模式 B 新 进 入 区域：（ 同上 ） （ 广东省内 ） 发展型区域：（ 同上 ） 模式 C （ 广东省内 - 总 部直管项目） 尊重专业责任分享价值 2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,房地产智库 ,报告目录,1. 项目工作进展回顾 2. 基于战略的管控优化原则和思路 3. 集团与区域公司的组织架构及部门职责 4. 集团与区域公司的管控边界 5. 区域公司各部门的岗位设置 6. 集团领导决策的相关事项,2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,尊重专业责任分享价值 10
12、 ,房地产智库 ,集团 总 部组织架构,董 事 局 总 裁,投 资 拓 展 部,工 程 招 标 管 理 部,采 工 购 程 部 造 价 管 理 部,市 政 配 套 部,房 地 产 管 理 部,石 材 工 程 监 督 部,精 简 装 修 监 督 部,工 程 管 理 部,管 理 巡 查 部,总 工 室,战 略 管 理 部,前 期 工 程 管 理 部,现 状,调整后,尊重专业责任分享价值 11,2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,项 目 总 办,财 务 部,资 金 管 理 部,法 务 部,审 计 部,投 资 者 关 系 办 公 室,流 程 与 信 息 管 理 部,人 力 资 源 部,
13、监 察 部,集 团 办 公 室,营 销 中 心,各 专 业 公 司,房地产智库 ,区域公司组织架构 省外 区域公司 广东省外 区域公司 标准 组织 架构,尊重专业责任分享价值 12,2010 赛普版权（ 深圳 ），仅供碧桂园内部使用,此 架构 为 区域公司 ( 广东省以外 ) 的 标准 组织 架构 。即 7 个 职 能 部门 ( 不 含 设计 分院 ) 和 N 个 项 目部 。 其 中： n 区域公司 可以根据 区域 自身情况 决 定 是否 成立 区域 投资 拓展部 ，负 责 区域内项目拓展 及 项目 可 研 工 作 。但在 设立 前必须报集团 总部人力 资 源 部 门及 管理 层审 批。 n 在 区域 工程技术 部中 ，配备相 应 的设计管理人 员 ，承担甲方 设计管理的 职责 。 ( 如果 有设计 分 院情况 下不配 备 设计管理人 员 及职责 ） n 区域公司 可根据 项目 具 体 情况，在 工程技术 部 设市 政配套 人员 或 成立市 政配套 部 。 n 区域营 销 管理部 、采购 部 、 造 价合 约 部 、 人力 资源 部 、 财 务 部 、 市 政配套 人员 / 市 政配套 部 （ 如 设 置 ）采用 矩阵 管理模式 。即在该类 部 门及 人员的 考核 关 系 上，实行 区域与 集团 总部 对 应 职 能部 门 双 重
