马钢以打造一流钢企为目标精益运营管理

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1、马钢以打造一流钢企为目标的精益运营管理马钢以打造一流钢企为目标的精益运营管理 马钢(集团)控股有限公司（以下简称：马钢）是我国特大型钢铁联合企业，近年 来构建起以钢铁主业为核心，矿产资源、贸易物流、工程技术与装备制造、节能环保、 房地产与服务、金融投资等板块协同发展的“1+7”多元产业模式。随着规模和产能急 剧扩张，管理领域逐步扩大，实施管理升级，以管理变革与创新推动企业转型升级， 成为一项迫在眉睫的任务。为此，马钢紧紧围绕集团发展战略，以世界一流钢铁企业 为赶超目标，在实践与创新中逐步探索建立了一套具有马钢特色的精益运营管理体系， 为把马钢建设具有国际竞争力的企业集团奠定了坚实基础。 1 精

2、益运营管理的背景 1.1 主动适应经济发展新常态的必然选择 “十二五”后期，我国经济发展进入由高速增长向中高速增长转换的新常态，钢 铁产业也随之发生新变化，呈现出低增长、低价格、低效益和高压力“三低一高”的 发展新特征。粗放型的发展方式，最终导致钢铁企业在钢产量逐年持续增长的同时， 整个钢铁行业平均销售利润率却呈大幅下滑态势，连续多年维持在 1%以下，处于工业 行业未位，钢铁企业发展面临着前所未有的挑战。加快企业转变发展方式，推动企业 管理变革与创新，与国家政策要求和行业发展趋势高度统一、紧密吻合，是钢铁企业 主动适应经济发展“新常态”的必然选择。 1.2 应对企业同质化竞争新特点的有效途径

3、“十二五”以来，马钢围绕长期制约经营发展的突出问题和薄弱环节采取了许多 措施、做了大量工作，但是与应对复杂市场和外部环境变化的要求相比，与世界一流 标杆企业相比，在战略目标落地、制造过程管理、运营成本控制、客户服务质量以及 劳动生产率提高等方面都存在着差距。马钢多年来的工厂型管理方式还比较粗放，在 钢铁产能严重过剩的情况下，随着产品同质化竞争领域不断扩大，客户对产品质量和 服务水平的要求不断提高。2014 年开始，马钢板带产品结构比率达到 70%以上，对企 业的市场开拓、新产品研发、生产的组织、商业模式运作都提出更高的要求，马钢原 有的运营模式日益显露出生产成本高、不能快速适应市场变化的弱点，

4、成为严重制约 企业持续健康发展的瓶颈，因此建立更加贴近客户、贴近市场的运营模式，实施差别 化市场战略，应对企业同质化竞争已势在必行。 1.3 推动马钢转型升级新要求的战略举措 2013 年，马钢根据省委省政府提出的“三步走”目标要求，顺利完成资产重组和 非钢板块构建，明确了在集团层面构建“1+7”多元产业发展平台的新思路，马钢非钢 产业发展由此驶入“快车道”。在新的发展平台上，对马钢的管控能力、市场开拓、 产品开发、生产组织、商业运作模式都提出了更高要求。经过认真调研，马钢认为发 端于日本丰田公司的精益模式，与马钢当前实现转型升级高度统一、紧密吻合，是推 动公司从优秀走向卓越的“良方”。为此，

5、马钢决定以世界上运营效率最高的巴登钢 厂为标杆，对其精益文化理念进行提炼和总结，使精益思想融入马钢经营管理的各个 环节，在消化、吸收和再创新的基础上，逐步形成适应企业持续发展需要的精益运营 管理模式，推动马钢在转型升级中追求卓越。 2 精益运营管理的内涵 紧紧围绕建设具有国际竞争力企业集团的战略目标，对国际一流钢铁企业的高效 运营模式和优秀理念进行引进、消化、吸收和再创新，统筹运用精益思想、理念、方 法、技术和工具，以客户需求为导向，以价值驱动为原则，以覆盖全流程的信息系统 为运行基础，以最少的资源投入获取最大的经济价值，建立快速反应市场需求和高效 率运作的具有钢铁企业特色的精益运营管理体系，

6、确保企业集约增长和持续发展。 3 精益运营管理的主要做法 3.1 规划引领，明确精益运营管理思路和目标 1）提出以国际一流企业为赶超目标的管理思路 以卓越绩效管理模式为引导，以赶超国际一流钢铁企业为目标，以解决企业管理 中存在的突出问题和薄弱环节为导向， 从管控定位到职能设计、 组织优化、 流程优化、 支撑体系建设，统筹规划、分层实施，夯实管理基础，综合运用精益运营工具和方法， 推进创新变革，加快推进企业管理方式向集约化、精益化转变，促进综合绩效明显改 善、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、基础管理明显增强，使公司 整体管理水平有显著提升，为建设具有国际化视野的企业集团奠定坚实基础

7、。 2）明确精益目标 以“七个零”（市场零距离、服务零投诉、质量零异议、安全零事故、设备零故 障、库存零积压、作业零差错）为精益目标，通过构建科学的决策体系、精细化的管 理流程、高效的运行机制，形成具有马钢特色的精益运营管理体系，支撑公司经营目 标的实现。 3.2 对标一流，引入国际先进文化理念和精益思想 马钢在推进精益运营模式过程中，以世界上运营效率最高的巴登钢厂作为学习标 杆。2014 年，马钢与巴登签订企业文化改进诀窍转让合同 。为保证项目顺利推进和 有效实施，马钢下发巴登企业文化改进诀窍转让项目推进工作计划 ，成立由总经理 任组长的巴登文化推进领导小组， 为项目推进提供环境、 政策及充

8、分适宜的资源配置， 评价各项改进成果；领导小组下设项目部，项目经理由企管部经理担任，具体负责项 目实施过程中的组织与协调；根据工作内容将巴登项目分解为企业文化、管理理念、 人力资源与培训、标准化作业与 CIP、设备维护、成本优化、精益生产、安全管理、价 值链、现场改善十个子项目，分别由公司分管领导负责，责任部门和相关单位具体组 织实施。 按照计划安排，巴登钢厂分三批派出 15 名专家来马钢开展培训、炼钢、轧钢现场 调查诊断，与马钢团队一起查找工艺管理、成本控制、人力资源、电气和机械维修、 物流管理等方面存在的问题，提出具体改进措施，研讨交流产品深加工以及设备维护 管理模式，探讨实施“一专多能，

9、操检合一”的合适解决方案。调查期间，巴登专家 为马钢中高层管理人员、技术业务骨干先后举办十场巴登精益文化和理念讲座，全面 介绍巴登钢厂精益实践经验。与此同时，马钢选派管理、炼钢、轧钢三个培训团 48 名 管理、 技术骨干赴巴登钢厂接受为期两周的培训， 实地感受巴登钢厂标准科学的管理， 高效的生产组织，以及员工炉火纯青的操作技能和一丝不苟的敬业精神。 3.3 组织保障，建立健全保证体系和运行机制 1）成立专门机构，落实责任 2014 年年初，马钢成立推进精益运营领导小组和推进办公室，下发推进精益运 营实施方案 ，明确工作制度和运作流程。推进精益运营领导小组组长由总经理担任， 副组长由分管副总经理

10、担任，成员主要由企管部、人力资源部、计财部、市场部、制 造部等部门负责人组成，主要负责全公司开展精益运营活动的指导、部署、检查和评 价。推进办公室设在企管部，在推进精益运营领导小组的指导下，负责制定各阶段、 环节的工作计划；负责收集、整理各部门、单位精益运营改善项目，组织对改善项目 的评审、立项；负责跟踪项目进度；负责将改善项目实施效果与员工个人绩效挂钩； 协调推进过程中的其他事宜。各专业部门根据职责分工，按照活动的主要内容，承担 相应工作。各二级单位参照公司运作模式成立相应工作组织，针对自身管理中存在的 突出问题和薄弱环节，制定了本单位推进工作方案，并对公司精益目标和重点措施进 行分解、细化

11、，为公司目标、措施的落地形成有效的支撑。 2）加强培训学习，掌握精益工具 通过系统、 全方位地培训， 使广大员工熟练使用精益工具和方法， 培养精益专家、 精益能手，锻炼精益项目团队。高层领导重点是加强变革管理、精益领导力学习，中 层管理人员主要侧重精益生产系统、价值流分析、精益供应链、全面质量管理、五大 工具、TPM、项目管理、团队建设的学习，基层员工重点学习标准化作业、现场质量控 制、七种浪费、5S 管理及目视化管理、问题解决等方面技能。 3）搭建平台，建立保证体系 在实施过程中，构建支撑精益目标的运营管理框架，从基础管理、精益生产、精 益管理、精益人才培养和精益企业文化等维度搭建精益运营的

12、平台（见图），为追求 卓越的经营绩效提供强有力的支撑。 4）规范运作流程，健全运行机制 （1）加强项目申报、立项管理。公司召开精益运营动员会，要求各单位认真按照 推进精益运营实施方案要求，根据年度经营计划和预算目标，结合各单位具体情 况， 针对自身管理中存在的突出问题和薄弱环节， 认真做好诊断分析， 围绕重点任务， 积极申报本单位精益改善项目。要求每一个项目都要组建精益团队，明确进度安排、 重点任务和相关措施。 （2）严格考核评价。公司设立精益运营专项经费，并列入年度预算，用于对参与 精益运营创新活动的集体与个人进行奖励。每年年终，推进精益运营领导小组对各单 位精益运营推进情况进行评价，并纳入

13、单位领导班子综合考核；推进办公室定期组织 专家对各单位申报的精益改善项目进行评审，评审以项目范围、实施难易程度、产生 收益为主要依据，评审结果与奖励力度挂钩。 （3）总结经验，固化成果。围绕活动重点领域，定期组织召开现场会、专题经验 交流会，通过目视化精益运营园地等形式将精益运营理念、精益运营流程、精益项目 计划、精益运营提案、精益项目成果等进行宣传展示，把各单位的特色活动、典型案 例和优秀成果进行交流，使精益成果及时得到复制、推广和固化。 3.4 试点切入，形成学习精益文化和理念的最佳实践 马钢选取三钢轧作为引进精益文化和理念的突破口，形成可复制的最佳实践，在 公司层面形成支撑体系，具备可辐

14、射的接口。在此基础上，按照“以点带面、逐步推 广”的原则,引导和鼓励各单位全面推广、分享成功经验，促进马钢精益运营模式的升 级与创新。 1）开展精益理念培训 为帮助员工更好地理解、运用精益管理理念和工具，马钢组织开展了精益理念专 项培训，帮助参训人员树立清晰和准确的精益管理理念。培训以国内外优秀企业精益 管理案例的形式展示了精益管理学习前后的对比变化，以独特的视角阐释了精益管理 的精髓，为准确导入精益管理理念打下基础。具有良好操作技能是保证一线精益生产 的关键，为此，马钢将“一专多能”作为提升员工技能的突破口，按照专业分工设置 项目培训部，聘请 20 名改非科级管理人员加盟，担任培训管理或兼做

15、指导老师。项目 部下设综合考评评价组和培训项目组，负责指导修订岗位工作标准及相关规程，建立 岗位胜任能力模型和学员培训档案，开展作业区和大岗位优化设置调研。通过系统培 训，共有 273 人经考核合格，取得第二工种操作证，对其除列入绩效考评与本人绩效 考核挂钩外，还可以获得一次性奖励。 2）优化基层组织机构 以改进和完善作业长制运行模式为重点， 精简基层管理层级， 提高现场管理效率。 在板带制造系统，重新梳理各分厂和作业区设置，按生产工艺流程进行作业区重新设 置，减少基层管理者数量。原则上按照条块结合，即生产线甲乙丙丁四个班次每个班 次设置为一个作业区，设作业长一名。设备点检维护和其他相对独立的

16、辅助工种和岗 位根据工序要求，分块成立作业区，每个作业区设作业长一名。 3）实行“大工种、大岗位”归并 按照有利于更大范围从事区域化生产作业的设计原则，进行大工种、大岗位归并 （大工种：即同一工种具备两个以上岗位技能，如精炼分厂炉外精炼工既要会吹氩操 作，又要会 LF 炉、VD 炉操作；大岗位：即一个岗位归并几个小工种岗位，此岗位上的 员工要会几个小工种的作业。如炼钢分厂将泵站操作工、除尘工、锅炉运行值班员、 过滤机工四个工种员工归并到除尘岗位），推行“一岗多能、一人多岗”。按照区域 化大范围生产作业的要求，重新制定大岗位工作标准，提出可操作性的标准化作业模 式。在对岗位工作标准分析的基础上，逐步建立岗位能力胜任模型和能力清单；根据 员工岗位胜任能力差距提出员工培训需求和实施计划。 4）实施设备改造、技术更新 结合炼钢、型钢诊断结果，组织相关人员进行深入讨论，对报告中具有可行性与 应用价值的改进项目都要列出具体的改进措施，明确改进目标和完成时间表，分解落 实到具体责任人，确保改进项目的落实。为提高设备运行效率，对生产流程上的主要 操作岗位进行自动化、信息化、可视化现状调