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1、1 人力资源管理实用技能人力资源管理实用技能 张见明 MBA 麻省大学 资深HR管理专家管理技能专家 深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问 2 张见明张见明张见明张见明Jay ZhangJay Zhang 美国麻省大学 MBA 美国麻省大学 MBA 2003年度深圳市优秀咨询顾问 2002年深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问 全球500强华人讲师中国总裁培训网金牌讲师 2010年度最佳人力资源管理专家奖 经验：1经验：10余年管理咨询与培训经验，曾在大型国有对外贸易企业、知名上 市高科技企业、外资企业先后担任过销售、HR、营销等工作、并任人力资 源总监、营销总监、咨询公司项目经理、副总裁等高
2、级管理职务。 ?专长：专长：多年企业管理咨询和培训的一线实际经验，擅长战略性人力资源 管理方案的设计，包括基于BSC和KPI的绩效体系、目标管理六步法、组织 设计、营销体系设计、员工素质模型设计、薪酬体系设计等领域。 3 张见明的咨询经验与培训课程 项目实践：项目实践：在一线的咨询项目实践中，负责咨询过的项目包括， 某科技企业的目标绩效管理体系设计、某房地产集团组织的组织 设计；完成某科技集团组织的组织设计、营销体系梳理；某知名 集团企业的工作分析与设计、职位体系设计、薪酬体系设计、招 聘管理体系、培训发展体系；某知名制药企业人力资源管理、某 电子企业绩效与薪酬体系设计等咨询项目。 主要培训课
3、程：主要培训课程：TTT-内部讲师培训、目标与计划管理、 基于KPI的绩效管理实务、非HR经理的人力资源管理、 现代人力资源管理实务、高效团队建设、有效沟通技 能、时间管理、执行力、管理技能提升等。其培 训课程善长于西方管理理论与中国企业咨询实践的高度融合：既 有西方管理的严谨理论，又有丰富的国内企业经验，注重双向式 交流。 发表过的著作发表过的著作：从后台走向前台人力资源管理新模式、 绩效评估的前提与目标管理等。 4 目目目目 录录录录 1）人力资源管理的七大误区 2）人力资源管理定位与使命 3）激励现代人力资源的核心 4）如何进行有效的绩效面谈 5）育人与用人成为第一要务 1）人力资源管理
4、的七大误区 2）人力资源管理定位与使命 3）激励现代人力资源的核心 4）如何进行有效的绩效面谈 5）育人与用人成为第一要务 5 变革中的组织 今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对 手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信 息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是 开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于 他工作中的另外20%，_。 6 人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞 争将成为人力资源的竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型 生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值
5、 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 $ 7 如何评价一个经理的业绩？ 直线经理需要学习人力资源管理吗？ 8 企业局面 （一） 无优势状 态：利薄或亏损 （二）有优势状态： 虽有优势，但易尚失 企业局面 （一） 无优势状 态：利薄或亏损 （二）有优势状态： 虽有优势，但易尚失 全力关注目 前难题或近 期利益， 全力关注目 前难题或近 期利益，“管 理改进 管 理改进”的远 水解不了近 渴 的远 水解不了近 渴 关于企业远景规 划和分步实施， 核心能力建设的 关注甚少，人力 资源效率低下， 关于企业远景规 划和分步实施， 核心
6、能力建设的 关注甚少，人力 资源效率低下， 企业始终难于形成 或保持有价值的核 心竞争力并由此获 得稳定的业绩 企业始终难于形成 或保持有价值的核 心竞争力并由此获 得稳定的业绩 业绩贫乏或者总 处在波动中使企 业总处于救火状 态，总是要生存 而战 业绩贫乏或者总 处在波动中使企 业总处于救火状 态，总是要生存 而战 企业总是被迫 以价格竞争为 主的方式被挤 到 企业总是被迫 以价格竞争为 主的方式被挤 到“价格战价格战”这 样的常规战场 上 这 样的常规战场 上 人力资源管理 贫困的循环 人力资源管理 贫困的循环 9 我们的人才技能准备度如何？ 10 人力资源管理的误区 人力资源管理仅仅是人
7、力资源部的事 人力资源部是后勤部门 管理员工是人力资源部的事 人力资源管理是添加工作量 人力资源管理无用论 员工招进来就是做事， 学习是员工自己的事 11 人员先于战略 传统观点：人员适应战略人员适应战略 理论基础：战略决定组织，组织选 择人员。 误区：人比战略的适应性强。企业 在制定战略时可以假设人员是很容 易获取的，是很容易改变和改造 的。企业很少考虑人与战略是双向 作用的。此外，人员很少被看作是 决定企业战略选择过程中所依据的 能力，或考虑也是单方面，没有考 虑两者的相互作用影响。 传统观点：人员适应战略人员适应战略 理论基础：战略决定组织，组织选 择人员。 误区：人比战略的适应性强。企
8、业 在制定战略时可以假设人员是很容 易获取的，是很容易改变和改造 的。企业很少考虑人与战略是双向 作用的。此外，人员很少被看作是 决定企业战略选择过程中所依据的 能力，或考虑也是单方面，没有考 虑两者的相互作用影响。 新观点：人员先于战略人员先于战略 理论基础：企业在进入人力资 源导向时代 意义：知识经济条件下的“知 本”时代，企业导向已经转变为 人力资源导向，人力资源已真 正成为企业的第一资源，是企 业价值创造的最重要驱动者。 从一定意义上讲，在企业战略 实现过程中，人力资源体系不 全是被动适应的，而是主动、 能动影响企业的战略实现。 新观点：人员先于战略人员先于战略 理论基础：企业在进入人
9、力资 源导向时代 意义：知识经济条件下的“知 本”时代，企业导向已经转变为 人力资源导向，人力资源已真 正成为企业的第一资源，是企 业价值创造的最重要驱动者。 从一定意义上讲，在企业战略 实现过程中，人力资源体系不 全是被动适应的，而是主动、 能动影响企业的战略实现。 12 目目目目 录录录录 1）人力资源管理的七大误区 2）人力资源管理定位与使命 3）激励现代人力资源的核心 4）如何进行有效的绩效面谈 5）育人与用人成为第一要务 1）人力资源管理的七大误区 2）人力资源管理定位与使命 3）激励现代人力资源的核心 4）如何进行有效的绩效面谈 5）育人与用人成为第一要务 13 人事管理与人力资源
10、管理的差异 ?人力为成本/ 人力为资源 ?员工是手段 / ?被动反应/ 主动开发 ?执行层/ 决策层 ?以事为核心/ ?事务性/策略性 14 人力资源管理的使命是什么？ 什么是人力资源管理？ 人力资源管理的使命是什么？ 什么是人力资源管理？ 15 人力资源管理经典人力资源管理经典3P模型模型 薪酬激励 Compensation 职位管理职位管理职位管理职位管理 Position Position ManagementManagement 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 Performance Performance ManagementManagement 员工管理员工管理员工管理员工管理P
11、erson Person ManagementManagement 目标设定 Objective Setting 绩效回顾 Performance Review 角色澄清 Role Clarification 职位评估 Position Evaluation 员工发展 Person Development 张见明6P人力资源管理模型 人力资源管理 定位 人力资源管理 定位 Position 职位管理职位管理 Pay 薪酬激励薪酬激励 Proficiency 能力素质能力素质 People 培训发展培训发展 Performance 绩效管理绩效管理 Placement 人员配置人员配置 对人性的
12、认知对人性的认知 对战略的认知对战略的认知 运营线 理念线 职位线 17 利益相关者利益相关者 企业所有者 管理层 政府 员工 社区 企业所有者 管理层 政府 员工 社区 影响因素影响因素 管理理念 企业战略 劳动市场趋势 国家法律 员工特点 社会价值 管理理念 企业战略 劳动市场趋势 国家法律 员工特点 社会价值 人力资源战略人力资源战略 HR目的 HR政策 HR组织 HR理念 HR定位 HR目的 HR政策 HR组织 HR理念 HR定位 6 P 人力资源模型 人员配置职位管理 绩效管理素质能力 培训发展薪酬激励 6 P 人力资源模型 人员配置职位管理 绩效管理素质能力 培训发展薪酬激励 HR
13、 输出 承诺 和谐 能力 成本优化 长期结果 个人利益 组织效能 社会利益 HR 输出 承诺 和谐 能力 成本优化 长期结果 个人利益 组织效能 社会利益 6P人力资源管理模型的输入与输出 18 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事 情，也是全体管理者及全体员工的责任 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事 情，也是全体管理者及全体员工的责任 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人 力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人 力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业
14、化 直线管理人员 的角色与责任 直线管理人员 的角色与责任 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资 源具体措施制订参与者、人力资源管理氛围的营造 者 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资 源具体措施制订参与者、人力资源管理氛围的营造 者 高层管理者的 角色与责任 高层管理者的 角色与责任 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策 的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向 的把握者、自我管理者 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策 的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向 的把握者、自我管理者 员工自我开发与 管理的责任 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律
15、，自我开发与管理。心理契约、团队 管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、 跨团队跨职能的合作 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队 管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、 跨团队跨职能的合作 19 部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用 ? 开发绩效考核工具 ? 组织考核，汇总处理考核结果 ? 保存考核记录 ? 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 ? 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给 部门主管 ? 甄选过程的组织协调工作 ? 甄选技术的开发 ? 汇总并协调审核各部门的人力资源计划 ? 制订企业的人力资源总体计划 ? 运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
16、 ? 负责效考核面谈 ? 说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据 ? 面试应聘人员并作出录用决策建议 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 出本部门的人力资源计划 考核考核 招聘 与 录用 招聘 与 录用 H R 计划 H R 计划 ? 对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为下属的工作分析提供帮助 ? 与下属沟通并写出工作说明 ? ? 工作分析的组织协调 ? 提供工作分析的咨询和培训 ? 审核和审定 人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作 工作 分析 工作 分析 职能职能 20 部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用 ? 根据工作要求安排员工，对新员工 进行指导和培训 ? 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 ? 对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议 ? 向人力资源部门提
