新共赢领导力讲义

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1、新共赢领导力讲义 第一讲共赢领导力概念基础 定义领导 领导是一个影响的过程， 是一种影响个体和群体去实现目标的能力。 领导并不必然是老 板或者上司，当自己能影响他人甚至自己的上司去做事的时候，自己就是领导。 1.1.划分三类领导者划分三类领导者 从是否事必躬亲的角度，领导者大致可分为三类： “用自己型”的领导、 “用人才型”的 领导和“用组织型”的领导。 “用自己型”的领导 “用自己型”的领导事必躬亲，愿意亲自替下属解决难题。这类领导大多出身于业务人 员，在技术上一流，但是不懂什么是真正的领导。因此， “用自己型”的领导是三流的领导。 “用人才型”的领导 “用人才型” 的领导懂得事必躬亲是领导

2、者的大忌。 他们把领导的重点放在考察与选拔 人才方面，把合适的人才放在合适的岗位，并且督促下属做到人尽其才。 “用组织型”的领导 善于选拔任用人才，只是担任领导者的基本素质，一流的领导不仅能够选贤任能，整合 团队资源，而且能够跳出团队，有效使用外部资源促进发展。 “搭班子” 、 “带队伍”和“定 战略”是管理的三个层次，同样，一流的领导还应能站在战略的高度，有效整合组织内外的 资源。 【案例】 一流领导与强强联合一流领导与强强联合 万达作为国内知名的房地产厂商，近年来与国际零售商业巨头沃尔玛进行了密切合作。在许多万达开 发的住宅小区中，都有沃尔玛的连锁超市。依托万达房地产，沃尔玛连锁超市数量不

3、断增多；而万达也能 够借助沃尔玛的品牌，提升自己房地产的品质和价格。万达与沃尔玛的合作反映了双方领导者一流的领导 力都非常善于借助外部资源。在北京，麦当劳与物美超市的合作、肯德基与万客隆的合作都是在一流 领导下强强联合的典范。 2.2.经验与创新经验与创新 领导者需要经验，经验对于领导者的决策非常重要。相关统计显示，企业高层管理者平 均每天需要做 510 个决定。虽然数量比中层管理者的 1020 个决定少，但是其问题的难 度和复杂性要比中层管理者遇到的增大了许多。 领导者要快速做出科学的决策， 经验不可或 缺。 经验固然重要，但领导者更需要有创新思维。随着时代的快速发展，新现象不断出现， 单凭

4、过去的经验可能无法解决新问题，领导者需要在经验的基础上进行创新。 【案例】 扔草帽的故事扔草帽的故事 一天，一个农民去集市卖草帽。在路上，这个农民累了，戴着一顶草帽在树下睡着了。醒来的时候， 农民发现自己要卖的草帽不见了，被树上的猴子拿走了，每只猴子都戴了一顶。农民想：猴子善于模仿， 如果我把戴的帽子扔了，说不定猴子也会把帽子扔了，这样我就可以拿到帽子了。于是农民就把戴的草帽 扔得远远的。猴子们果然照做，也把帽子扔得远远的，农民就取回了他的全部草帽。很多年过去了，农民 有了孙子，继承祖业继续卖草帽。一天，农民的孙子去集市卖草帽，在爷爷当年睡过的树下以同样的方式 睡着了。醒来后，爷爷当年遇到的情

5、形又发生了，自己要卖的草帽都被猴子们拿走了。孙子就模仿爷爷当 年的做法，把自己戴的草帽扔得远远的，希望猴子们也能够扔掉草帽。不过这次所有的猴子都拿着草帽没 有扔，并且望着农民的孙子笑。一个猴子说： “别以为只有你有爷爷，我们也有爷爷。我们的爷爷告诉我们 说，以后人戴帽子的时候我们也可以拿来戴，但是别人摘帽子的时候千万别跟着摘，摘完就没得玩儿了。 ” 猴子扔草帽的故事广为人知，说明过去证明是成功的经验，今天不见得继续起作用。经验是一把双刃剑， 领导者如果一味固守经验，必然落后于时代。 第二讲领导 VS 管理 领导与管理的区别 领导是一个影响的过程，而管理指的是计划、组织、指导和控制。领导与管理存

6、在着很 大区别，领导者清楚认识这一点非常重要。 1.1.四点区别四点区别 领导者重在做人，管理者重在做事 领导者通过自己的能力和魅力，对下属产生影响，使下属能够自动自发地做事；而管理 者通过加强对下属的控制、对各项事务的控制来实现管理。 领导者培植信任，管理者依靠控制 当一个领导者试图控制下属的时候反而会拉大下属与领导者的距离； 真正的领导善于培 养信任，从而让下属产生积极工作的动力。 领导者强调价值观，管理者依靠制度 管理者看重制度的规范作用， 而领导者强调价值观对员工潜移默化的影响。 企业之所以 繁荣，一定是价值观的重要作用，而核心的价值观在于领军的统帅者，即企业领导人。 领导者强调效果，

7、管理者注重效率 效率的关键在于做事的方法， 而效果是最终的成果。 领导者认为， 首先应该做正确的事， 其次才是用正确的方法做事。因此，领导者更强调工作的方向。 杰克韦尔奇被称为世界第一 CEO，但他最反对“管理” 。他认为，管理是控制人、窒 息人、使人处于黑暗之中的一个工具，他甚至提出一个口号“让管理者走开” 。当然， 韦尔奇并不是认为企业中不需要管理，而是强调企业领导人要减少控制，加强引导，把更多 的时间用于“管人” ，而不是“做事” 。 【案例】 赢家与输家麦当劳的企业价值观之一 在麦当劳，形容一名员工真正接受了麦当劳的价值观，就称该员工身上流淌的不是血液，而是麦当劳 的番茄酱。麦当劳非常

8、注重员工对企业价值观的认同，赢家与输家的理念也深入麦当劳员工的心中。麦当 劳员工都认同： 赢家有一个计划，而输家有一个借口 赢家是答案的一部分，而输家是问题的一部分 赢家善于帮助他人，而输家对不属于自己的事唯恐避之不及 赢家总是看到希望，而输家总是看到困难 赢家与输家的理念时刻影响着麦当劳员工，使他们保持蓬勃向上的精神面貌 【自检 1-1】 麦当劳 “赢家和输家” 的理念值得管理者借鉴。 以下选项是分别属于赢家和输家的思想、 行为，请把他们归类（把各思想和行为对应的序号填入表格右面您认为合适的位置） 。 思 想 和 行 为 举 例 1.当上级布置完任务后说，头儿，我 打算这么做 2.当上级布置

9、完任务后说，头儿，这 任务很难 3.任务完成之后对上级说，头儿，这 件事我是这么做的 4.任务进行中总是对上级说，头儿， 出问题了， 我干不下去了， 您看怎么办? 5.当同事工作遇到困难时说， 我来帮 助你吧 6.当同事工作遇到困难时说， 这不关 我的事 7.当接受一个新任务时说， 这件事可 能有困难，但希望很大 8.当接受一个新任务时说， 这件事可 能有希望，但困难重重 赢 家 输 家 见参考答案 1-1 2.2.野牛群与雁群的启示野牛群与雁群的启示 自然界中野牛群和雁群的迁徙方式能够给领导者以启示。在野牛群中，头牛至关重要， 其余的野牛都严格跟随头牛亦步亦趋。猎人根据野牛群的这个特点，总是

10、先把头牛杀死，这 样其余失去了领导的野牛就原地待命，等待被屠杀的命运；而迁徙的雁群保持“人”字形队 伍前进，头雁不能借力飞行，因此头雁最累。但雁群中头雁并不是惟一的，而是由众多大雁 轮流担任头雁，这样所有大雁都有休息的机会，使得整个雁群能够顺利进行长途迁徙。 相似的道理， 如果一个企业或者企业中的一个部门完全受制于某一个领导者的强制管理 之下，就会存在较大的风险。 第三讲 领导者的能力结构 三个层次的领导能力 众所周知，领导者需要具有领导能力、沟通能力、变革能力等，但是不同层级的领导者 需要的核心能力并不相同。领导者的核心能力包括技术技能、人际技能和思维技能。 1.1.技术技能技术技能 技术技

11、能指的是具体的业务能力。 譬如财务经理要精通财务工作， 人力资源经理要精通 招聘、管理技巧等。技术技能是基层管理者的核心能力。 2.2.人际技能人际技能 人际技能是中层管理者的核心能力。 因为中层管理者负有上传下达的职责， 需要面对全 方位的人员，只有把所有人际关系都处理好，才能顺利开展工作。 3.3.思维技能思维技能 三流的企业卖的是产品；二流企业卖的是品牌；而一流企业卖的是概念。思维技能又称 概念技能， 是企业高层领导者为企业制定发展战略和概念的能力， 是企业高层领导者的核心 能力。 企业高层领导者的思维技能主要体现在两个方面： 企业发展战略的制定和企业价值观 的倡导。 企业发展战略的制定

12、 不同企业有不同的发展战略或概念。 譬如全球著名汽车生产企业奔驰、 宝马和沃尔沃的 产品概念明显不同。奔驰汽车意味着“豪华” ，宝马汽车意味着“激情” ，而沃尔沃汽车宣称 自己代表“安全” 。因此，在一定程度上，消费者购买的是它们所代表的理念。企业产品鲜 明的概念，需要高层领导者来界定。 企业价值观的倡导 除了界定企业产品概念， 高层领导者还要大力提倡企业文化及价值观。 优秀的企业价值 观不仅能使员工产生归属感，还能赢得客户更大的信任。 【案例】 海尔的发展战略及概念海尔的发展战略及概念 2004 年，海尔被评为中国第一品牌，排在中央电视台、宝钢以及联想之前。海尔领导人张瑞敏对此功 不可没。张

13、瑞敏为海尔制定了三步走的发展战略：品牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔的业绩稳 步上升。在海尔发展的不同时期，一个概念贯穿始终，那就是服务。海尔免费的五星级服务，为客户细心 周到地考虑，几乎给每一个客户都留下了深刻的印象。海尔的发展战略以及五星级服务的概念，体现了领 导人张瑞敏卓越的思维技能。 技术、人际、思维这三个层面的技能，对于不同层级领导者的管理要求是不一样的。因此，企业在对 管理者进行培训的时候，也要有所区别。对基层管理者加强技术技能的培训，对中层管理者加强人际技能 的培训，而对企业高层管理者着重进行思维技能的培训。 【案例】 麦当劳的阶梯式培训麦当劳的阶梯式培训 麦当劳不同层级的

14、管理者都有相应的培训课程。刚刚被麦当劳招聘的最基层管理者被称为见习经理， 见习经理的课程被称为幼儿园的课程，主要学习如何使顾客满意；麦当劳副经理的培训课程被称为小学课 程，课程的核心内容是人员管理；麦当劳第一副经理的培训课程（IOC）被称为中学课程；而如果要做店长， 那么管理者必须要到美国参加 AOC 培训课程，然后经过到新加坡的实习阶段，才能成为连锁店的店长。依 此类推，麦当劳的督导、训练督导、营运经理甚至总裁都有相应的培训课程，并且这些培训课程的内容全 部予以明示，员工非常清楚自己要获得提升需要进行什么样的努力。 第四讲领导的 6P 特质（上） 领导的 6P 特质（上） 领导者需要很多的素

15、质，但是具有远见（Purpose） 、拥有热情（Passion） 、懂得人才经 营 （People） 、 流程管理 （Procedure） 、 能够进行恰当的角色定位 （Place） 以及具有领导力 （Power） 这六项特质是不可或缺的。 1.1.具有远见（具有远见（PurposePurpose） 好的领导者要具有远见， 即具有很强的目标感。 好的远景必须是基于当前的资源制定的， 具有可衡量的标准，并且让员工相信是可以实现的。 2.2.拥有热情（拥有热情（PassionPassion） 身为领导者， 需要带着激情进行工作。 不仅领导者自身需要激情， 而且要善于传递激情， 振奋下属的精神，也使

16、他们激情充沛地工作。 3.3.懂得人才经营（懂得人才经营（PeoplePeople） 管理理论中有一个原理被称为“二八规则” ，指一个企业 80%的绩效通常是由 20%的人 创造的。这 20%的员工是企业中起核心作用的骨干力量，是领导者可依赖的对象。但同时， 企业中还有大约 60%的员工并没有积极工作，甚至还有 20%的员工在妨碍他人的工作，对 企业来说是一种“灾难” 。领导者要懂得人才经营，对不同类型的员工进行有效管理，最大 限度地发挥人才的作用。 图图 2-12-1 企业人才的企业人才的“二八规则二八规则” 【图解】 企业中的人才是真正积极工作的人，是领导者可依赖的对象，被称为“干部” 。 人在企业中，不积极去工作，而总是看领导脸色行事，被称为“看部” ，也被称为“人在” 。 在企业中对他人的工作构成妨碍， 需要“砍之而后快”的，被称为“砍部” ，这种人是企业中的“人 灾” 。 下面一段话形象地说明了不同员工在企业中的不同作用： 一些事没人做，一些人没事做。 没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事， 使做事的人做