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1、岗位岗位岗位岗位分析分析分析分析与岗位编写与岗位编写与岗位编写与岗位编写培训培训培训培训 ( ( ( ( 2 2 2 2 ) ) ) ) 我的人生轨迹 ( ( ( ( 3 3 3 3 ) ) ) ) 培训目的培训目的培训目的培训目的 掌握岗位管理的基本理论和知识体系 岗位分析实际案例理解与分享 学习岗位说明书的编写和管理 帮助学员深刻理解岗位管理对人力资源管理的 重要意义 ( ( ( ( 4 4 4 4 ) ) ) ) 课程目录课程目录课程目录课程目录 1.1.1.1.岗位与组织岗位与组织岗位与组织岗位与组织 2.2.2.2.岗岗岗岗位分析位分析位分析位分析 3.3.3.3.岗岗岗岗位说明书体
2、系位说明书体系位说明书体系位说明书体系 4.4.4.4.岗岗岗岗位评估法简介（海氏）位评估法简介（海氏）位评估法简介（海氏）位评估法简介（海氏） ( ( ( ( 5 5 5 5 ) ) ) ) 岗位与组织 ( ( ( ( 6 6 6 6 ) ) ) ) 岗位管理体系框架岗位管理体系框架岗位管理体系框架岗位管理体系框架 公司和业公司和业公司和业公司和业 务战略务战略务战略务战略 组织结构组织结构组织结构组织结构 和流程和流程和流程和流程 实施实施实施实施落落落落 实（实（实（实（IT)IT)IT)IT) 组织与业务发展对职位管理的组织与业务发展对职位管理的组织与业务发展对职位管理的组织与业务发展
3、对职位管理的 需求需求需求需求 员工对职位管理的需求员工对职位管理的需求员工对职位管理的需求员工对职位管理的需求 企业战略调整、流程改造、员工结构变化等 职位晋升、人岗匹配、职业规划等 敬业度 一致性 成本与收益管理 变革管理 岗位岗位岗位岗位 管管管管理理理理体系体系体系体系 岗岗岗岗位位位位分析分析分析分析 岗岗岗岗位位位位评估评估评估评估 职位族类职位族类职位族类职位族类 岗岗岗岗位位位位名称名称名称名称 岗位岗位岗位岗位位位位位设置设置设置设置 战略与组织层面战略与组织层面战略与组织层面战略与组织层面制度与系统层面制度与系统层面制度与系统层面制度与系统层面技术与实现层面技术与实现层面技
4、术与实现层面技术与实现层面 组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效 ( ( ( ( 7 7 7 7 ) ) ) ) 什么是岗位? 岗位认 识误区 岗位“人”：岗位设计是基于职责，不是某个人，不能因人设岗 岗位“职务”或“职衔”：举例：研发设计经理、总经理助理，谁是岗 位？ 岗位“职责”：岗位是一系列职责的合理组合 岗位的 概念 岗位是一个组织结构的基本单位 是为达成组织目标所必需的若干项相关职责的组合，而职责是若干活 动的集合 是动态的，而又是相对稳定的 是绩效管理的基础 属于组织，但不属于岗位任职者 ( ( ( ( 8 8 8 8 ) ) ) ) 岗位、职责、事情三者之间的关系 员工管理员工管理员
5、工管理员工管理 与培训岗与培训岗与培训岗与培训岗 事情事情事情事情职责职责职责职责岗位岗位岗位岗位 根据培训计划选择根据培训计划选择根据培训计划选择根据培训计划选择 讲师讲师讲师讲师 联系讲师联系讲师联系讲师联系讲师, , , ,与讲师与讲师与讲师与讲师 沟通讲座内容、时沟通讲座内容、时沟通讲座内容、时沟通讲座内容、时 间安排间安排间安排间安排 发布讲座通知发布讲座通知发布讲座通知发布讲座通知 准备会场、设备准备会场、设备准备会场、设备准备会场、设备 准备讲酬准备讲酬准备讲酬准备讲酬 接送讲师接送讲师接送讲师接送讲师 会务管理会务管理会务管理会务管理 会会会会后收集反馈信息后收集反馈信息后收集
6、反馈信息后收集反馈信息 根据年度培训计划组根据年度培训计划组根据年度培训计划组根据年度培训计划组 织培训工作有效开展织培训工作有效开展织培训工作有效开展织培训工作有效开展 根据员工需求情况及根据员工需求情况及根据员工需求情况及根据员工需求情况及 编制空缺情况，拟定编制空缺情况，拟定编制空缺情况，拟定编制空缺情况，拟定 员工年度录用计划和员工年度录用计划和员工年度录用计划和员工年度录用计划和 调配计划，组织实施调配计划，组织实施调配计划，组织实施调配计划，组织实施 员工招聘及内部调配员工招聘及内部调配员工招聘及内部调配员工招聘及内部调配 工作工作工作工作 根据公司专业人才队根据公司专业人才队根据
7、公司专业人才队根据公司专业人才队 伍建设规划，组织专伍建设规划，组织专伍建设规划，组织专伍建设规划，组织专 业人员任职资格的认业人员任职资格的认业人员任职资格的认业人员任职资格的认 定工作准备会场、设定工作准备会场、设定工作准备会场、设定工作准备会场、设 备备备备 ( ( ( ( 9 9 9 9 ) ) ) ) 岗位产生的依据 通过流程流向的分析，明确流程各环 节需要的活动或任务，界定实现流程 的工作内容和专业领域，形成岗位职 责职能；明确所需的知识技能和能力 通过对完成流程活动或任务的纵向分 析和组合，明确岗位的工作层次，体 现指导、实施不同层次工作所需能力 的不同要求 通过对完成活动或任务
8、所需的时间和 精力投入的分析，判断岗位工作的饱 和程度(合格的人员的全日制工作时间） 工作层次 和内容 职能领域 岗位来自于三个关键要素岗位来自于三个关键要素 流程 ( ( ( ( 10101010 ) ) ) ) 明确岗位对于明确岗位对于明确岗位对于明确岗位对于 任职者的要求任职者的要求任职者的要求任职者的要求 进行进行进行进行 岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估 撰写撰写撰写撰写 岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书 确定岗位确定岗位确定岗位确定岗位 关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 确定岗位确定岗位确定岗位确定岗位 任职资格任职资格任职资格任职资格 澄清岗位澄清岗位澄清
9、岗位澄清岗位 职责职责职责职责 定岗定岗定岗定岗 确定岗位确定岗位确定岗位确定岗位 所需人数所需人数所需人数所需人数 全面提升全面提升全面提升全面提升 人员素质人员素质人员素质人员素质 科学衡量科学衡量科学衡量科学衡量 岗位工作量岗位工作量岗位工作量岗位工作量 总体规划总体规划总体规划总体规划 人力资源总量人力资源总量人力资源总量人力资源总量 定编定编定编定编 科学评估科学评估科学评估科学评估 现有人员素质现有人员素质现有人员素质现有人员素质 人岗匹配人岗匹配人岗匹配人岗匹配 定员定员定员定员 职责梳理与岗位分析职责梳理与岗位分析职责梳理与岗位分析职责梳理与岗位分析 定岗、定编、定员的区别 (
10、 ( ( ( 11111111 ) ) ) ) 岗位管理是组织和人员管理的重要基石 ( ( ( ( 12121212 ) ) ) ) 岗位管理不善会直接引发组织效率问题（示例） 序号序号需要改进方面需要改进方面赞成数赞成数比例比例 1组织架构调整7442% 2薪酬激励和福利5934% 3人才选留与发展3419% 4企业文化2414% 5绩效考核评估2313% 序号序号组织架构问题组织架构问题赞成数赞成数比例比例 1权责不明、互相推诿7442% 2职能重叠、分工过细5934% 3流程复杂、效率低下3419% 4沟通不畅、内耗严重2414% 5管理岗位的定位模糊2313% 问卷分析： 从“需要改进
11、方面”来看，“组织 架构调整”的期望最高。这印证了 目前某制造企业的组织架构已经严 重制约了企业的发展，成为未来企 业改良需要关注的焦点。 “组织架构问题”集中反应在岗位 层面上。高得票率答案所反映出的 问题，如岗位职责不明确、岗位职 能重叠、汇报流程复杂、部门间沟 通困难、管理岗位设计不规范等均 与岗位有关。 岗位层面是组织架构的核心，需要 立即改进! 结论： ( ( ( ( 13131313 ) ) ) ) 岗位管理失误示例（1） ( ( ( ( 14141414 ) ) ) ) 岗位管理失误示例（2） ( ( ( ( 15151515 ) ) ) ) 岗位管理失误示例（3） ( ( (
12、( 16161616 ) ) ) ) 岗位管理失误示例（4） 问题问题问题问题典型案例典型案例典型案例典型案例 部门、科设置原则不部门、科设置原则不部门、科设置原则不部门、科设置原则不 清晰清晰清晰清晰 原则上是单位下设部，部门下设科组，但现实情原则上是单位下设部，部门下设科组，但现实情原则上是单位下设部，部门下设科组，但现实情原则上是单位下设部，部门下设科组，但现实情 况却并非如此。比如某分公司模具生产部又下设生况却并非如此。比如某分公司模具生产部又下设生况却并非如此。比如某分公司模具生产部又下设生况却并非如此。比如某分公司模具生产部又下设生 产部和制造部，造成部与部之间汇报关系混乱；产部和
13、制造部，造成部与部之间汇报关系混乱；产部和制造部，造成部与部之间汇报关系混乱；产部和制造部，造成部与部之间汇报关系混乱； 部部部部门人数规模不均，部分部门仅门人数规模不均，部分部门仅门人数规模不均，部分部门仅门人数规模不均，部分部门仅1-21-21-21-2人人人人 部门的定位不清晰造部门的定位不清晰造部门的定位不清晰造部门的定位不清晰造 成某一岗位职责过于成某一岗位职责过于成某一岗位职责过于成某一岗位职责过于 重大重大重大重大 律师岗（律师岗（律师岗（律师岗（1 1 1 1人）负责整个集团和人）负责整个集团和人）负责整个集团和人）负责整个集团和XXXXXXXXXXXX的法律事务，的法律事务，
14、的法律事务，的法律事务， 战略发展岗（战略发展岗（战略发展岗（战略发展岗（1 1 1 1人）承担全集团战略发展规划职人）承担全集团战略发展规划职人）承担全集团战略发展规划职人）承担全集团战略发展规划职 能，单一岗位承担职责过大，不利于工作顺利的开能，单一岗位承担职责过大，不利于工作顺利的开能，单一岗位承担职责过大，不利于工作顺利的开能，单一岗位承担职责过大，不利于工作顺利的开 展。展。展。展。 岗位职责描述不准确岗位职责描述不准确岗位职责描述不准确岗位职责描述不准确 例如某部仓库科科长的职责描述为：例如某部仓库科科长的职责描述为：例如某部仓库科科长的职责描述为：例如某部仓库科科长的职责描述为：
15、“参与公司宏参与公司宏参与公司宏参与公司宏 观及战略决策观及战略决策观及战略决策观及战略决策”。 ( ( ( ( 17171717 ) ) ) ) 岗位和流程的关系 使命和任务使命和任务使命和任务使命和任务 战略战略战略战略 由下列构成由下列构成由下列构成由下列构成: : : : 岗位岗位岗位岗位 岗位岗位岗位岗位 岗位岗位岗位岗位 岗位岗位岗位岗位 岗位结构岗位结构岗位结构岗位结构 工作工作 流程流程 ( ( ( ( 18181818 ) ) ) ) 什么是岗位设计？ 岗位设计：岗位设计： 也称为岗位设置、工作也称为岗位设置、工作 设计，是指根据组织业设计，是指根据组织业 务目标的需要，并兼顾务目标的需要，并兼顾 个人的需要，规定某个个人的需要，规定某个 职位的任务、责任、权职位的任务、责任、权 力以及在组织中与其他力以及在组织中与其他 职位的关系的过程。职位的关系的过程。 它是组织向其成员分配它是组织向其成员分配 工作任务和职责的方式。工作任务和职责的方式。 ( ( ( ( 19191919 ) ) ) ) 岗位设计 如果你为“西天取经公司”设计岗位 你会考虑哪些因素？ 你会设置哪些岗位？ 分别有哪些关键职责？ ( ( (
