毛付根--企业集团财务管理

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1、企业集团财务管理企业集团财务管理 毛付根博士 厦门大学会计系教授 E-mail: 公司现金流动规律公司现金流动规律 现金流动图现金流动图 静态分析静态分析结构性平衡关系结构性平衡关系 资产结构性平衡资产结构性平衡 负债权益结构性平衡负债权益结构性平衡 动态分析动态分析造血和输血功能机制造血和输血功能机制 静态与动态之间的辩证关系静态与动态之间的辩证关系 现金流动规律的启示现金流动规律的启示 公司现金流动图 股东权益 产成品 负债 在产品 长期投资 现金 原材料 应收款 固定资产 筹资活动 投资活动 经营活动 静态分析结构性平衡关系 资产负债结构性平衡基本要求 资产的结构性平衡 负债的结构性平衡

2、 左右两边的结构性平衡 资产负债结构性平衡基本要求 静态:资产=负债+股东权益 重点在于:结构性平衡 资产负债的结构性平衡（静态资产负债的结构性平衡（静态） 季节性流动资产 自然融资 经常性流动资产 短期借款 固定资产 长期借款 长期投资 股东权益 结构性平衡 结 构 性 平 衡 结 构 性 平 衡 资产的结构性平衡资产的结构性平衡盘活存量资产之源盘活存量资产之源 项目风险报酬结果 流动资产较小低矛盾 固定资产等较大高矛盾 1亿 2亿 1亿1亿1亿 2亿 4亿 4亿 投资3亿元 流动资产1亿元 固定资产2亿元 投资3亿元 流动资产2亿元 固定资产1亿元 甲公司 乙公司 DELL 应收账款周转率

3、 120亿元360 3333万元 存货周转率 120亿元60 2亿元 IBM 应收账款周转率 120亿元12 10亿元 存货周转率 120亿元12 10亿元 例解 某公司应收帐款利用情况：某公司应收帐款利用情况： 应收帐款周转率应收帐款周转率=7800万万/14000万万=0.557 360/0.557=646（天（天/次）次） 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。万元。 可节约可节约14000-7800=6200 如果一年周转如果一年周转2次，则可节约次，则可节约14000-3900=10000万元万元 10000万元万元 x 10%=1

4、000万元万元 该公司当年利润仅为该公司当年利润仅为1800万元万元 负债结构的平衡 季节性流动资产 自然融资 经常性流动资产 短期借款 固定资产 长期借款 长期投资 股东权益 结构性平衡 结 构 性 平 衡 结 构 性 平 衡 负债结构性平衡负债结构性平衡优化企业资本结构优化企业资本结构 项目 风险 成本 结果 流动负债 较大 低 矛盾 长期负债及 权益 较小 高 矛盾 左右两边的结构性平衡 短期借款 季节性 流动资产 经常性流动资产 长期资金 （长期借款 与权益资金） 固定资产 例解例解 季节性季节性37.5% 经常性经常性37.5% 流动负债流动负债51% 长期负债长期负债3% 权益权益

5、46% 季节性季节性31% 经常性经常性41% 固定资产等固定资产等28% 流动负债流动负债56% 长期负债长期负债2% 权益权益42% 固定资产等固定资产等25% 资金资金 缺口缺口 资金资金 缺口缺口 5137.5% = 13.5%5631% = 25% 某上市公司某上市公司2000年年报年年报 71% - 36% = 35 % ( 约13.8亿元) 季节性 29% 流动负债 64% 经常性 51% 长期负债 7% 固定资产等 20% 权益 29% 动态分析动态分析造血和输血功能机制造血和输血功能机制 现金流动过程（流量）-动态中求平衡 现金流量的构成及其分类 现金流入量 现金流出量 公司

6、现金流动图公司现金流动图 股东权益 产成品 负债 在产品 长期投资 现金 原材料 应收款 固定资产 筹资活动 投资活动 经营活动 5 4 3 2 1 现金流入量的构成及其功能现金流入量的构成及其功能 （1 1）、（）、（2 2）、（）、（3 3）造血功能机制造血功能机制 (4) (4) 、（、（5 5）输血功能机制输血功能机制 如图所示如图所示 上市公司年报分析上市公司年报分析 公司资金充足程度与现金流量节奏的把握公司资金充足程度与现金流量节奏的把握 项目速度流量 现金流入快大 现金流出慢小 结果充裕充裕 流量与存量之间的辨证关系流量与存量之间的辨证关系 “动态中求平衡动态中求平衡, ,平衡中

7、求发展平衡中求发展” 存量的结构性失衡对流量的影响存量的结构性失衡对流量的影响 流量的中断对存量的影响流量的中断对存量的影响 利润与现金流动的关系利润与现金流动的关系 利润有无 现金流量无有 结果关门生存与发展 我国国有企业情况及解困思路我国国有企业情况及解困思路 国有企业基本情况国有企业基本情况 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损负债过高、包袱过重、资金不足、亏损 解困基本思路解困基本思路 资产重组和置换资产重组和置换 上市上市 债转股债转股 短期对企业减轻负担有积极作用短期对企业减轻负担有积极作用 长期看是治标不治本的思路长期看是治标不治本的思路 企业集团财务控制 企业集团 性质 以一个实

8、力雄厚的大型企业为核心， 以产权联结以及产品、技术、经济、 成套契约等为纽带，把多个企业、单 位联结在一起，具有多层次结构的以 母公司为主体的多法人经济联合体。 企业集团的特征 特征1 以产权联结为主要纽带，以母公司为主体 特征2 母公司依据产权关系，统一行使出资者所有 权职能，负责实施投资决策、配置资源、调 整结构等重大工作 企业集团的特征 特征3 母公司、子公司、其他成员企业均具有独立的 法人资格，为法人企业，并依法享有民事权利 和承担民事责任。 分公司不具有法人资格，不能作为独立的成员企业。 企业集团不是法律主体，不承担民事责任。 企业集团的特征 特征4 具有金字塔垂直控制的分层次的组织

9、结构 母公司（核心企业） 全资和控股子公司（紧密层企业） 参股公司（半紧密层企业） 无产权关系的协作企业（松散层企业） 企业集团的特征 特征5 母公司拥有一定数量的下属公司，具有市场 和盈利双重目标，有统一的规划和战略。 母子公司之间的控制与被控制关系使其产权 关系的具体体现 母公司对外代表企业集团 企业集团的形式 行业性企业集团 混合型企业集团 纯粹性企业集团 行业性企业集团 控股范围集中于某一行业或产品， 所属企业为一种上、下游工序的关系， 是一种生产经营型的企业集团。 此类集团公司多为一些制造业公司。 混合型企业集团 除控制和持有一些企业的股份外，自己 还经营庞大的核心业务。 首先关注本

10、行业的发展，其投资控股范 围多集中于相关行业，并从战略上服从 于自身经营业务的要求。 多为具有传统业务的大型企业集团 纯粹型企业集团 只进行投资控股，而不直接参与进行某 类生产经营活动， 集团公司的重心为管理这些投资组合， 涉及的业务范围和区域广泛而多元化。 这类集团公司，多为一些巨型的财团。 企业集团的组织形式 H型组织结构 U型组织结构 M型组织结构 型组织结构(Holding Company) 较多地出现于由横向合并而形成的企业 中，这种结构使合并后的分公司保持了 较大的独立性。 在美国，这种结构已经不太流行。 型组织结构 型组织结构( Unitary Structure)又称 直线职能

11、制，其基本特征在于，将企业按 照职能的不同划分成若干个部门，而每个 部门均有企业最高层领导直接进行管理。 这是一种中央集权式的组织结构，各部门 只具有很小的独立性，权力集中在企业最 高决策者手中。 型组织结构 直线职能制组织结构的缺点： 高度集权，中层管理人员既不是政策 制定者，又不是政策执行者，仅起 “上传下达”的作用，难以发挥积极 性，影响企业决策的灵活性与灵敏性 高层经理们陷入日常经营工作，无暇 顾及公司长远发展决策。 型组织结构 型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权 式结构，即在总公司之下的各事业部或 分公司都是具有相对独立的利润中

12、心。 利润中心按成品或地区设立，每个利润 中心内部通常都是按U型结构来组织的。 型组织结构 M型组织结构的特征： 各事业部是具有相对独立性、独立核算、自 负盈亏的利润中心 利润中心在生产、销售、采购、运输等各项 经营活动中具有自主权 型组织结构 公司总部的主要职责： 监督、评价、控制和协调各事业部的活动 致力于制定战略性计划 研究制定公司各项重要政策 型组织结构 M型组织结构存在的缺点： 具有独立性的各个事业部易于产生本位主义， 影响各部门之间的协调 在公司上层与事业部都要设置职能机构，可 能造成机构重叠，管理成本增加 集权与分权的“度”难于处理 企业集团财务控制模式 企业集团管理体制企业集团

13、管理体制 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 企业集团资金管理模式企业集团资金管理模式 企业集团管理体制 企业集团管理面临的最大问题： 集权制还是分权制？ 体制上： 关系着组织结构的设置与权责利的明确 管理战略上 关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业 分工和团队协作机制的塑造 企业集团管理体制 集团公司中“权”的含义 生产权 经营权 财务权 财会信息权 人事权 企业集团管理体制 “集权”与“分权”是相对的： 总部在保持重大决策权的前提下，将其他事 宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。 集权与分权的差别主要在于“权”的界限及 其所体现的层次结构特征。 集团发展、公司政策及制度保障

14、体系集团发展、公司政策及制度保障体系 的制定、解释与调整权。其中包括集的制定、解释与调整权。其中包括集 团管理体制的选择与调整变更权团管理体制的选择与调整变更权 对公司发展战略、公司政策产生直接对公司发展战略、公司政策产生直接 或潜在重大影响适宜的决策管理权以或潜在重大影响适宜的决策管理权以 及非常例外事项的处置权。及非常例外事项的处置权。 对集团发展战略及公司政策等不构成对集团发展战略及公司政策等不构成 重大影响或仅产生一般影响适宜的决重大影响或仅产生一般影响适宜的决 策管理权。策管理权。 一般的、日常性的生产、经营、财务一般的、日常性的生产、经营、财务 与人事权等与人事权等 子公司等成员企

15、业对于自身内部职能子公司等成员企业对于自身内部职能 部门、责任单位以及下属更低层次企部门、责任单位以及下属更低层次企 业的管理决策权业的管理决策权 母公司母公司 子公司？子公司？ 五 个 权 力 层 次 划 分 集权与分权集权与分权 的讨论区域的讨论区域 企业集团管理体制 国内外成功企业集团的做法 一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部 分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并 且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企 业之上的权威，以便在必要时加以行使。 对于集团公司集权与分权的讨论仅限于仅限于 第三、四、五等权力层次。 大都趋向集权与分权相互融合的模式 集权制与分权制抉择 应考虑的因素 应根据集团的不同类型、发展的不同阶段以 及不同阶段的战略目标取向等因素，对己权 或分权管理体制的基本框架、层次结构等作 出相宜的选择与安排。 1.企业集团的不同类型与管理体制选择 依据集团母公司对子公司管理方式 的不同，可以分为三种基本类型： 资本型企业集团 产业型企业集团 混合型企业集团 （1）资本型企业集团 以资本为纽带，集权或分权的选择取决于： 母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判 断， 母公司所关注的是： 资本的保值与增值 对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制 （1）资本型