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1、人才盘点= 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量 人才的一组业务流程 产出？以终为始 绩 效 潜力 九宫格 当前岗位：当前岗位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2011.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展 目标岗位：目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RF 目标岗位：目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RN 胜任力 评分 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 3 授权管理 3 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 业绩 2011 3 2012 3 2012 4 潜力 综
2、合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 个人盘点报告 个人盘点报告 人才策略（个人） 姓名姓名 九宫格九宫格 位置位置 离职离职 风险风险 离职原因离职原因 岗位是否有后备岗位是否有后备 行动计划行动计划 李丽 9 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目， 关注准备后备 侯婷 9 高 去外部寻求更大 发展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 9 中 最近有一些工作 障碍需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效 辅导，关注准备好的后备 个人发展计划 个人发展计划 六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养六步六工具，人才盘点业
3、务驱动人才培养 第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划 第一步：为业务战略规划人才 OrganizationOrganization and Talent Reviewand Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、 职责的分配。 2.哪些岗位是核心关键岗位？ 3.关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4.组织氛围/
4、敬业度水平如何？问题出在哪里？ 10 工具工具1： 员工调查员工调查 敬业度新内涵 敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。 员工敬业的三层特征 留任 努力 挑战 员工乐意留 在组织中发 展。 员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。 员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。 。 企业要有干活 的人 企业要有干活 的人 企业要有创造 的人 企业要有创造 的人 企业要有人 企业要有人 工具链接：员工调查工具链接：员工调查 工具链接：员工调查 敬业度影响因素 敬业度影响
5、因素 12 与标杆企业比较，聚焦关键问题与标杆企业比较，聚焦关键问题 第二步：计算你的人才数量差距 某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数 - 外部招聘人数 明年、未来3年你缺多少人？ 2013年 2015年 集团高管 X 2 事业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2 ？ 案例（某电商企业，总监后备规模分析）： 目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人
6、才池）？ 第三步：建立/更新统一的人才标准 人才标准能力模型人才标准能力模型 Bars Key Behaviors 能 力 模 型 的 两 种 范 式 影响他人影响他人 清晰、坚定说出自己的想法或主张 沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 说出自己的想法时，给出令人信服的理由 说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持 在质疑或反对面前，有理有据地做出回应 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确 接下来要采取的行动 工具工具2： 建模技术建模技术 北森管理梯队能力模型概览北森管
7、理梯队能力模型概览 一般员工一般员工 一线主管一线主管 部门经理部门经理 职能体系总监职能体系总监/ /事事 业部总经理业部总经理 集团高管集团高管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现 通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属 整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系 建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力 长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺 制定战略 愿景与价值观领导 战略性思考 创造客户价值 推动执行 跨域协同 分配任务 辅导 分析与解决问题 友好互动
8、梯队梯队 挑战挑战 能力能力 能 力 在 梯 队 上 的 演 进 能力的奥义能力的奥义有次序的、可观察的行为（有次序的、可观察的行为（1 1） 推动执行推动执行 L3-01-05 将目标清晰化将目标清晰化 为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准 合理用人合理用人 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获得承诺获得承诺 获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度 监控进程监控进程 建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评估结果评估结果 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目
9、或任务结果，给出明确的好或差的 评价 能 力 构 面 行 为 编 码 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 以“人”为中心的盘点以“人”为中心的盘点 业绩，能力，潜力业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能工作经历，知识技能 个人发展个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人）继任者（接班人） 内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期 能力能力 潜力 业绩业绩 工作 经历 潜力潜力 个人 发展 知识/ 技能 接班 人 优劣 势 发展策略 业 绩 能力（行为，360） 优秀业绩/ 远超目标 完全达标/ 全部目
10、标 贡献作用/ 部分目标 需转变的 成长的 成熟的 数据驱动预分析，形成九宫格 工具工具3： 360度评估度评估 工具链接：360度评估反馈 2% 98% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 98% 已将360度评估广 泛应用到企业决策 2% 意识到重要性，开 始尝试或即将尝试 世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一 360评估，撰写一份专业详尽的报告 让360度评估结果更有效 1.保证匿名性 2.行为化的问题 3.强调发展性的项目目标 4. 矩阵式评分 5. 剔除有问题的数据 示例：在评价“建立人际关系
11、”时示例：在评价“建立人际关系”时 360360评价的评价的不是笼统的主观感受：不是笼统的主观感受： 是否善于与他人建立良好的人际互动关系 360360评价的评价的是行为展现的频率是行为展现的频率这些行为是一贯？经常？偶这些行为是一贯？经常？偶 尔？很少？从不？：尔？很少？从不？： 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美 欣赏他人的笑话，并给以回应 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 绩 效 能力（行为，360） 绩效典范 有力贡献 需要改善 需转变的 成长的 成熟的 工具工具4、5、6： 潜力行为评估技术、潜力行为评估技术、 潜质测评、评价中心潜质测评、评价中心 校准会准备校准会准
12、备1 1：潜质评估：潜质评估 潜质 工具链接：潜质的行为化评估技术 潜质潜质 潜质潜质 学习导向学习导向 发展意愿发展意愿 问题解决问题解决 在学习任务和发展行动中表现积极 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动 经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生 经常能迅速领会、掌握新概念新信息 主动学习岗位职责之外的知识和技能 工具链接：潜质测评 工具链接：评价中心 校准会准备校准会准备2 2：收集和：收集和 汇总人才资料汇总人才资料 业绩，能力，潜力业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能工作经历，知识技能 个人发展个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池
13、 流动意愿、意向城市 继任者（接班人）继任者（接班人） 内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期 能力能力 潜力 业绩业绩 工作 经历 潜力潜力 个人 发展 知识/ 技能 接班 人 优劣 势 如果有人才档案，效率更高如果有人才档案，效率更高 当前岗位：当前岗位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2011.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展 目标岗位：目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RF 目标岗位：目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：晋升准备度：RN 胜任力 评分 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 3
14、授权管理 3 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 业绩 2011 3 2012 3 2012 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 形成个人盘点报告 形成个人盘点报告 核心核心 流程流程 绩 效 能力（行为，360） 优秀绩效/ 远超目标 完全达标/ 全部目标 贡献作用/ 部分目标 需转变的 成长的 成熟的 被盘点对象的上一 级管理者（直接上 级、斜线上级） 被盘点对象的隔级 上级 HRD、OD经理 召开人才校准会，调整九宫格召开人才校准会，调整九宫格 校准会的议题及主导角色校准会的议题及主导角色 38 1. 开场 2. 上一年行动计 划执行情况 3. 介绍
15、组织架构 4. 讨论单个人才 5. 讨论整个团 队 6. 总结行动计 划 主持人 直接上级 主持人 记录员 目标 时间安排 原则 参与人员 已完成的 未完成的 经验和问题 当前组织架构 未来可能的组织构 架 关键岗位 能力要求 业绩 能力 潜力 离职风险 职业发展 高潜名单 后备名单 团队培训需求 总结 行动计划 A+ 制定下一步发展计 划（后备人员） 重点激励 A 沟通明确下一步 （有计划晋升或轮岗） 业绩辅导 合理激励 潜 力 高 中 低 低 中 高 绩效绩效 A 明确能力发展重点 （针对性培训/辅导） 合理激励 C 分析原因、警告 严格要求业绩提升 调岗 C- 淘汰，转岗 10%-20% 10% B 现在岗位上发展 严格要求提升能力 团队层面盘点结果示例 统计和分析梯队的人才储备情况 制定相应的行动策略 40 团队层面盘点结果示例 在岗合格在岗合格 高离职风险高离职风险 RN RF 目标人数目标人数 行动策略行动策略 经理 60 7 50 70 87 离职风险最大在产品经理岗 位上，重点关注产品经理人 才池培养 总监 1
