薪酬考核方案设计

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1、0,薪酬与考核评价体系设计方案 （初稿）,企业管理顾问有限公司,1,义聚+利聚,当今中国企业的一个根本性的问题,义聚,利聚,以企业文化精神理念凝聚激励员工 （企业文化体系设计）,以利益分配机制凝聚激励员工 （薪酬与考核评价体系设计）,2,五、总经理和特殊人才长期激励方案,四、绩效考核,三、工作分析与岗位评价,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、集团薪酬考评基本思路,目 录,六、工资总额确定参考方案,七、附件,3,1、主要问题分析,从调研结果看，目前*集团缺乏一套科学的、规范的、精细的薪酬体系，主要体现为：缺乏一套适合不同类型人员的薪酬结构，缺乏体现岗位重要性和工作量的岗位评价，缺乏科学的考核内容和

2、方法，缺乏富有激励性的薪酬与考核结果的挂钩机制，缺乏带有深远意义的工资总额确定机制。今年以来，曾尝试过不少薪酬改革，引进了一些比较先进的方法，但由于没有形成系统化，方法上跟原先的薪酬体现相比比较复杂，因此还没有普遍推开。,4,工资总额,薪酬,工作分析和 岗位评价,绩效考核,集团薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开,一个科学合理的薪酬体系应该由工资总额、岗位评价、绩效考核等三个方面的机制共同决定。岗位评价是评价岗位的重要性、素质要求、工作量等方面要素，是对岗不对人的。绩效考核是针对具体岗位的任职者态度、业绩等方面的要素，是针对人的考核。,2、薪酬决定因素,5,按照集团价值分配取向，知识

3、、资本和劳动三要素应共同参与分配，故在薪酬模式中要充分体现这三个要素的贡献。 薪酬设计思路如下：,薪酬与考评体系设计的思路要点,在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对华鹏集团发展的贡献等确定具体的薪酬数额。,建立一套规 范的薪酬体系,6,在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资和绩效工资作为补充,建立起以岗位工资 为基础，结合技能、 绩效、年功和市场 行情的立体性收入 分配模式，优化薪 酬结构,建立起基于岗位 而不是官位的 工资级档系统,把每一岗位都纳入到一个级档系统，建立起一套科学的岗位描述体系，

4、确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员和管理人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置,把评价与考核分开,评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少工资；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少工资,7,所有员工的收入都由固定的收入（岗位工资+技能工资）和浮动的收入构成。此外，对公司的经营者和核心技术持有者将实行经营者股权和核心技术股权,建立起一套针对 岗位职责履行程度 和工作表现的考核 体系,把考核结果与绩效工

5、资挂钩起来,定性考核和定 量考核相结合,行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核,把经营者年薪和特殊经 营能力和核心技术贡献的 价值分配分离开来，固定 收入和浮动收入结合，短 期激励和长期激励相结合,8,五、总经理和特殊人才长期激励方案,四、绩效考核,三、工作分析与岗位评价,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、*集团薪酬考评基本思路,目 录,六、工资总额确定参考方案,七、附件,9,年收入=月收入之和+年终绩效奖 年终绩效奖年终奖基数全年考核系数 全年考核系数（本人全年平均考核分/部门平均考核分）（本部门经理考核

6、分/公司全部部门经理平均考核分） 月收入=岗位工资技能工资津贴+年功工资,薪酬模式,对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式,10,标准：公司内工龄10元/年；公司外社会工龄5元/年 年功工资最高200元。年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累,包括午餐补贴、通信补贴、政府规定的各种补贴、年功工资、各种福利、节假日补贴等。,以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。,技能工资按学历、职称、工作经验、特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能

7、的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零,11,综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,12,对于特殊贡献研发人员的薪酬，我们作如下的补充：,年度研发成果分享为一个小组或个人研发的 新产品投入市场后所形成的新增销售部分的 分享，分享年限为投入市场后的35年， 分享比例为按照每年与期初相比增加部分 销售额的0.5左右。,年收入=月收入之和年终

8、绩效奖年度研发成果分享,月收入=岗位工资技能工资年功工资津贴,13,岗位工资模式,14,薪酬定位较适中的方案一,（各级档岗位工资模式模拟*）,4620,3,1470,3,4350,2,1350,2,4080,1,九,1230,1,四,3810,3,1110,3,3570,2,1020,2,3330,1,八,930,1,三,3090,3,840,3,2880,2,780,2,2670,1,七,720,1,二,2460,3,660,3,2280,2,630,2,2100,1,六,600,1,一,岗位工资（元）,档位,职级,岗位工资（元）,档位,职级,1920,3,1770,2,1620,1,五,1

9、5,a0=760， d140，d40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 40元 第二级相邻二档级差为 80元 第三级相邻二档级差为 120元 第四级相邻二档级差为 160元 第五级相邻二档级差为 200元 第六级相邻二档级差为 240元 第七级相邻二档级差为 280元 第八级相邻二档级差为 320元 第九级相邻二档级差为 360元,薪酬定位较高的方案三,16,薪酬定位较高的方案三,6160,3,1960,3,5800,2,1800,2,5440,1,九,1640,1,四,5080,3,1480,3,4760,2,1360,2,4440,1,八,1240,1,三

10、,4120,3,1120,3,3840,2,1040,2,3560,1,七,960,1,二,3280,3,880,3,3040,2,840,2,2800,1,六,800,1,一,岗位工资（元）,档位,职级,岗位工资（元）,档位,职级,2560,3,2360,2,2160,1,五,17,1、技能工资适用范围 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡

11、献。 但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门卫等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。,技能工资评定,18,2、技能工资评定 技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按下表标准评定。对于不能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组长）结合民主评议确定（各占权重）。,技能工资评定,19,技能工资确定标准,20,设某公司（或部门）的年度工资总额为A（公司董事会设定,见本方案第七部分），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（由

12、集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有方案）， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （A-B）90% 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为： （A-B）90% / B； 假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为： S（A-B）90% / B 平时发放工资总额B 的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为B。,年终奖确定机制,21,这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的

13、岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。,22,对于公司高层管理者采取年薪制,享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营管理业绩进行评估并发放相应的薪酬，主要适用于公司的管理职系人员，包括高层管理人员（含总裁、副总裁、总监）和各子公司的总经理、副总经理,年薪收入=基本年薪+绩效年薪+年度超额奖金特殊激励 基本年薪占年薪的50%，按月定期发放 绩效年薪纳入考核体系，占年薪的50%，根据年度考核结果发放。 年度超额奖金，主要是针对公司在营业期内超额完成年度各项计划指标所获得的超额奖

14、励，具体可以在每年初制定相应的奖励办法。 特殊激励办法详见总经理及关键人才的长期激励办法,23,对于工勤人员采取市场工资制：,市场工资制适用于工勤岗位员工，包括驾驶员、保洁员、保安员、宿舍管理员、炊事员、打字员、接待员等劳动力市场供给充裕的一般工勤岗位。 薪酬构成=固定工资+年终奖 固定工资由人力资源管理部门每年初参照当地劳动力市场的薪酬水平核定一次,24,对于部分急缺高级人才，采取协议工资制：,协议工资制适用于外部招聘、临时聘用、返聘的市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才。 聘用人员所从事的岗位必须是公司现有人力资源不能满足的关键性岗位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高

15、级技术人才、营销人才、高级经营管理人才，行业市场竞争激烈的稀缺人才。 采取协议工资制的员工的工资构成以及考核办法可根据企业实际需要进行谈判确定。 采取协议工资制的员工的薪酬需要绝对保密。 协议工资制总额原则上不超过公司薪酬总额的10%,25,对于操作工人：采取计件或者计时工资,薪酬构成=固定工资+绩效工资,固定工资的确定可根据前面一般管理及技术岗位的岗位工资确定机制来确定。按月发放。 绩效工资计件（计时）工资 根据公司相关定额确定。,26,五、总经理和特殊人才长期激励方案,四、绩效考核,三、工作分析与岗位评价,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、*公司薪酬考评基本思路,六、工资总额确定参考方案,七

16、、过渡期薪酬方案,八、附件,目 录,27,什么是工作分析,A、工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作,工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况,工作分析的直接结果是职位说明书。,主 要 分 析,A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）,28,使命与职责： 领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使华鹏集团得以高效运营，持续发展,主要工作： 主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘