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1、,薪酬管理方案汇报,机密,（杭州 巨石集团 2009年8月11日）,2,目 录,一、前言 薪酬改革的必要性 我们的建议 薪酬改革的五个步骤 二、薪酬设计的基础：岗位评估 三、巨石集团的薪酬策略 四、巨石集团的薪酬结构建议 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵,3,巨石集团薪酬改革的必要性,前期的调研和分析反映出巨石薪酬存在如下主要问题： 第一、目前部分岗位缺乏内部公平性：薪酬等级设置过少，晋升阶梯过高，晋升通路单一，巨石以部门、行政级别定级的传统岗位定级方式不符合现代薪酬管理理念，由于缺乏专业评估工具，难以客观反映岗位价值； 第二、部分岗位缺乏外部竞争性：总体上
2、巨石集团的薪酬水平在桐乡市当地具有竞争力；但从整个国内化工行业来看，巨石部分岗位薪酬处于中下水平，薪酬水平仍有一定调整和提升空间； 第三、部分中低层岗位的员工薪酬缺乏激励性，主要是其收入与业务单元以及个人业绩存在一定程度脱钩，个别部门存在平均主义现象； 一方面巨石集团公司近几年发展迅速，效益快速增长，员工队伍日益扩大，薪酬管理体系显得更加重要；但另一方面和企业发展相匹配的规范化、系统化的薪酬管理体系与当前公司薪酬管理主观化和点状化的现状形成了矛盾。 因此，根据市场变化和公司情况建立新的薪酬体系已是势在必行！,4,我们的建议薪酬设计的基本原则,1、公平性原则 薪酬体系不仅要考虑企业内部公平性，而
3、且需要具有外部公平（竞争） 性，这样不但能激发员工的积极性，而且能够保证员工的稳定性； 2、差异化原则 薪酬体系与实际情况联系，不同系统岗位的奖励方案，奖金比例根据该 系统岗位的特点有针对性地设计； 3、灵活性原则 薪酬体系应该是灵活的，它可以根据公司实际情况的变化进行调整； 4、可操作原则 薪酬体系应该是能够控制企业人力成本，并且易于操作和管理。,5,我们的建议薪酬设计的主要内容,第一、 “以岗定级”，建立基于岗位的统一的薪酬体系，在全面的岗位梳理的基础上，利用专业的评估工具对所有岗位进行评估， 建立岗位与级别的对应关系； 第二、“以战略定位”，结合公司人力资源战略和市场薪酬情况，确定具有竞
4、争性的薪酬定位，吸引高素质人才； 第三、“以能力定薪”，员工按表现出的能力套入工资档，鼓励员工的能力发展，激发员工潜能； 第四、“以绩效定奖”，实行员工报酬与企业经营效益、部门绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机制，根据各系统岗位的情况，设计浮动薪酬比例，以激励员工最佳表现，提高企业效益，强化员工的主人翁意识； 第五、综合考虑宏观环境、企业效益和员工个人表现等多方面因素，建立动态的薪酬调整机制。,6,薪酬设计的六个步骤,人力资源诊断与当前薪酬体系分析,岗位分析和评估,薪酬体系实施和修正,薪酬策略和定位,薪酬结构和体系设计,根据行业数据和巨石内部薪酬数据，分析巨石薪资的外部竞争性和内部公平性，明确巨
5、石的薪酬理念,根据企业发展战略和行业形势，通过专业的薪资调查，确定巨石的薪酬策略和薪资定位,明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书，经过统一的岗位评估标准和专家评估得出岗位等级序列,薪酬定位，采用规范的薪酬设计方法进行薪酬结构设计,对总体薪酬水平做出准确的预算，根据具体情况对个别情况进行修正，并提出薪酬动态调整建议,奖励方案设计,将员工绩效与奖励挂钩,7,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：岗位评估 岗位分析与评估概述 岗位评估原则 德翰岗位评估体系 巨石集团岗位评估结果 三、巨石集团的薪酬策略 四、巨石集团的薪酬结构 五、奖励方案建议 六、薪酬改革
6、的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵,8,岗位分析与评估概述,岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础!巨石集团刚刚完成组织结构设计调整，对各职能部门和分厂的业务内容进行了梳理，发展方向明确、岗位职责更加清晰，是进行岗位分析和评估的最佳时机！,职位分析与评估的流程,标准职位将涵盖各部门和各层级，并且是公司较为典型且较为关键的职位，它将是其他岗位薪酬的参照，咨询顾问一一与各部门负责人讨论决定258个基准岗位,咨询顾问提供模版，协同人力资源部门，与各部门一起进行岗位梳理，撰写岗位说明书，明确个岗位的职责,咨询顾问以其专业知识引导巨石集团岗位评估委员会（一般由公司高层和中层管理层组成）掌握该评
7、估系统的应用，并主导本次整个评估过程，评估所有标准职位,根据岗位评估结果形成岗位等级矩阵，如有必要，对少数在研讨会上未达成共识的职位进行微调，最终确定职等架构,撰写岗位说明书,分析基准岗位,进行岗位评估,形成岗位等级矩阵,9,岗位评估原则,岗位评估体系为管理者提供一个可操作的管理工具，用于衡量不同岗 位对企业价值贡献的差异，帮助管理者： 关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； 更有效的管理企业运营； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员; 设立员工职业生涯的能力发展途径。,目标就是要在企业同一部门内或不同部门中明确各岗位的工作等级。,10,德翰岗位评估体
8、系,德翰采用国际岗位评估体系从下述八方面来衡量和比较岗位的不同价值， 主要包括： 对企业的影响； 监督管理； 责任范围； 沟通技巧； 任职资格； 解决问题难度； 环境条件； 劳动强度 如上所述，国际岗位评估体系是一个基于八因素衡量的打分系统，这七个 因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个维度， 对应不同的点数。,11,职位评估系统分数,12,巨石集团岗位评估结果四大系统等级分布,注：本次岗位评估分为15级，整个岗位评估不包括高管,13,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵,14,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续1）,15,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵
9、（续2）,16,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续3）,17,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：岗位评估 三、巨石集团的薪酬策略 薪酬调查 制定薪酬策略的考虑因素 我们的参考样本 薪酬策略与定位 四、巨石集团的薪酬结构 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵,18,影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看：宏观经济水平，行业特点、人才供应状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看：集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力。如果
10、有，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。,制订薪酬策略的考虑因素,19,薪酬调查,设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查， 专业的薪酬调查应该注意以下几点：,一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系； 对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业； 对比公司还可选择同样类型或性质的企业； 对重要岗位的市场水平的调查也非常重要 定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定 希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规 定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。,制定薪资政策是公司建设薪
11、酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、甚至裁员。,20,参考的市场样本之一,优点：薪酬数据来自于桐乡开发区，与巨石集团所处地区相吻合； 缺点：由于桐乡地处县级市，所在地区企业规模和薪酬水平参差不齐，其 薪酬水平相对较低，若参照该市场薪酬水平，则会导致难以在本地 区以外招聘优秀人才。,巨石集团薪酬的市场样本：2006年桐乡经济开发区的薪酬数据,21,参考的市场样本之二,2008年化工行业的薪酬数据,中位点级差为 17.29% 优点：薪酬数据来自于化工行业岗位，与巨石集团行业相
12、吻合，数据较全； 缺点：由于化工行业参加薪酬调查的多数客户中属于国内沿海城市的大型 企业，其薪酬水平相对较高，若参照该市场中高位，则会导致薪酬 成本提升较快。 因此，巨石集团薪酬定位主要参照市场样本二的中低位数据，关键岗位参照市场中高位数据，既保证关键岗位的市场竞争性又使劳动力成本不增加过快。,巨石集团薪酬的市场样本：2008年全国化工行业的薪酬数据,22,作为全国一流公司，我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬水平，以吸引和保留一流的人才； 高薪酬水平、低薪酬成本是巨石薪酬体系设计的目标，一个灵活有效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。,巨石的薪酬策略,23,目 录,一、巨石薪酬项目背景介
13、绍 二、薪酬设计的基础：岗位评估 三、巨石集团的薪酬策略 四、巨石集团薪酬结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的方案(方案二) 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵,24,中位,最大 (=中位x 1.2),最小 (= 中位 x 0.8),范围:50%,最大 (=中位 x 1.2),中位级差: 19%,薪酬范围 (RMB),. 10 11 ,岗位等级,最小 (=中位 x 0.8),1-3级、13-15级岗位的薪酬定位于市场50分位，4-12级定位于市场25分位 薪酬带宽范围为50 中位的级差为19，使随岗位“位置”升高而增强该岗位的薪酬竞
14、争力,建议新的工资结构方案一,25,建议新的工资结构方案一：各级别总现金结构,26,选项一的年度工资支出总额为5953.75万元,注：不含外地子公司人员和一、二、石门分厂,建议新的工资结构方案一：详细的总现金结构,单位：RMB/年,27,建议新的工资结构方案二,13级、14-15级岗位，定位于市场50分位； 4、11-13级岗位，定位于市场25分位； 5-10级岗位，定位于市场10分位； 带宽50，级差：2-8级为17，9-15级为23%,28,建议新的工资结构方案二：各级别总现金结构,29,RMB/月,方案二年度工资支出总额为5708.38万元，较方案一少支出245.37万元! 因此推荐选项
15、二作为最终工资结构的基础!,单位：RMB/年,建议新的工资结构方案二：详细的总现金结构,30,最终采取的方案（方案二）,方案二根据巨石的实际情况，将每一级分为七档，员工所处的档是由其个人能力决定，主要从学历、服务年资、相关工龄、绩效考核和专业资格五个方面进行考察，同时特殊情况我们还会结合员工所处的岗位！,综合考虑两个方案的薪酬总额和巨石集团相关薪酬政策，我们决定采取方案二为最终的 薪资方案,31,薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较,调整前年薪酬数据趋势线,调整后年薪酬数据趋势线,巨石集团经过薪酬调整后，薪酬总额变化幅度为 ，其中12级基本没有变化，38级岗位薪酬呈等比上升趋势，915级消除了原来离
16、散程度较大的点，上升幅度相对其他级别较大。,32,调整前后的岗位年薪比较,单位：RMB/年,33,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：岗位评估 三、巨石集团的薪酬策略 四、巨石集团薪酬结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的方案(方案二) 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵,34,巨石集团薪酬构成设计方案建议,需要注意的问题是： 年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间 需要平衡集团内各部门相同职级范围的员工工资差异。,员工总收入,基本工资,绩效奖金,综合津贴,福利,简化薪酬结构
