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1、奇瑞汽车,销售团队管理,2,课程介绍,3,我们的问题在哪里?,人员流失率居高不下 管理者忙于事务，忽视管理能力提高 管理者“管”而不“理” 团队中岗位职责界定不清晰 管理层级不清，有重叠、有空白 背负指标，只拉车，不问路 ,4,通过学习我们要取得的成果是,深刻了解什么是团队，高效销售团队特征，明确自己的销售团队存在的问题 掌握建立销售团队核心竞争力的方法，打造充满活力，凝聚力强的高效销售团队 熟练掌握领导艺术，并能在实际工作中熟练应用 明确激励的本质，掌握激励与培训的技能，建立可持续发展的卓越销售团队。,5,课程目录,销售团队核心竞争力的建立,团队领导艺术,销售团队人员激励,正确认识销售团队,
2、6,什么是团队管理？,请把你的经验与小组其他同事分享讨论，给团队管理下一个定义。 3分钟交流 小组代表发言,正确认识销售团队,7,正确认识销售团队,团队管理就是把一车散沙变成混凝土的过程。 团队管理就是去协调整个团队、协调所有的成员去共同完成一个任务、达到最高的效率、实现企业目标的过程。,正确认识销售团队,8,正确认识销售团队,正确认识销售团队,9,团队建设的原则,确定团队规模 完善成员技能 培养相互信任精神 优秀的团队领导 团队的组织支持 团队成员的有效沟通,正确认识销售团队,10,高效团队的特征,清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 应变技能 恰当的领导 内部支持和外
3、部支持,正确认识销售团队,11,团队的发展阶段,正确认识销售团队,12,团队生命周期图,正确认识销售团队,13,形成期,正确认识销售团队,这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性,14,震荡期,正确认识销售团队,这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点： 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求,15,规范期,正确认识销
4、售团队,这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点： 共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低,16,正确认识销售团队,正确认识销售团队,这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点： 明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在
5、公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,17,转换期,正确认识销售团队,这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： 共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,18,服从期,正确认识销售团队,这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标
6、 准范围内,19,如何成功走过团队发展的各个阶段,正确认识销售团队,团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 培养和维持共同远景和对目标的认同感 寻找革新的做事方法 公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,20,课程目录,销售团队核心竞争力的建立,团队领导艺术,销售团队人员激励,正确认识销售团队,21,销售团队核心竞争力的建立,22,怎样建立高效销售团队,销售团队核心竞争力的建立,23,团队被授权完成一个共同的目
7、标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。公司愿景必须让所有员工清楚，并时时用愿景作为激励员工的手段,销售团队核心竞争力的建立,24,团队目标：,团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响,销售团队核心竞争力的建立,25,团队核心价值观的确立,团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。,销售团队核心竞争力的建立,26,销售团队核心竞争力的建立,总经理总经理,销售经理,财务总监,行政总监,服务副总,销售顾问,信息员,品牌经理,网络经理,会计,出纳员,人事管理员,档案管理员,综合管理员,销售副总,销售计划员,大客户 经理,服务经理,培训讲师
8、,客服经理,客服专员,维修经理,备件经理,27,销售管理制度的建立,岗位职责 销售服务管理规范 人力资源管理制度 薪酬考核制度 销售流程 店面管理规范 客户服务规范 财务管理制度,销售团队核心竞争力的建立,28,销售团队核心竞争力的建立,分组写出曾举办 过的销售团队活动。,29,晨会 夕会 周会 月会,销售团队核心竞争力的建立,30,销售例会,销售团队核心竞争力的建立,31,销售例会召开要点,销售团队核心竞争力的建立,32,课程目录,销售团队核心竞争力的建立,团队领导艺术,销售团队人员激励,正确认识销售团队,33,销售部职能,团队领导艺术,34,销售管理者6大职能,掌握市场状况 确定销售目标
9、制订销售计划 销售团队建设 销售绩效管理 客户关系管理,团队领导艺术,销售管理,35,销售管理4大责任,团队领导艺术,36,管理者3大权限,团队领导艺术,37,团队领导艺术,团队领导艺术,讨论： 管理人员面临的困惑,38,管理者的风格,教练,园艺师,猎手,团队领导艺术,39,换位思考 跟上级沟通原则。整体利益原则。 跟下属沟通原则。赞美原则、目标原则 与行政支持部门沟通原则。共同利益原则 与客户沟通原则。服务原则,团队领导艺术,加强沟通与协调,40,指导微弱,内部斗争,推卸责任,缺乏信任,严重的技能缺陷,缺乏外部支持,建立明确的目的和目标,鼓励小胜利,建立相互信任,同时评估群体和个人的绩效,进
10、行建设团队的培训,改变团队人数,提供必要的外部支持,建议行为,团队沟通障碍及改进,团队领导艺术,41,是指某一方面有意识的干预另一方为达到目标所做努力的过程。其目标、期望和利益不仅不相适应，而且可能不可调和。冲突有部门内的和部门间的。,何为冲突：冲突是激化了矛盾,冲突的类型,根据影响可以分为建设性、破坏性冲突； 根据内容可以分为由于目标、认知、感情引起的冲突； 个性差异引起的冲突：包括价值观和个人特质造成的冲突 程序冲突，根据层次可以划分为人际、群际、组织冲突； 组织的横向划分和纵向划分带来了专业分工的合作，从而提高了组织效率，但同时也形成了团队冲突的隐患。,团队领导艺术,42,冲突与管理,团
11、队领导艺术,43,在团队内部存在冲突不是绝对的坏事，在一定意义上讲，冲突还会提高团队的绩效水平。但是冲突的程度如果超出了团队承受的极限，关键在于如何化消极因素为积极的因素。,冲突与管理,团队领导艺术,44,信任 授权而不分权 明确权利范围、完成标准 信息反馈,调查： 在你每次出差培训期间，平均每天接到多少个下属的电话？,团队领导艺术,合理授权与赋责,45,时间管理,团队领导艺术,46,时间管理通则,把每天要做的事列一份清单 确定优先顺序，从最重要的事情做起 每天都这么做,团队领导艺术,47,课程目录,销售团队核心竞争力的建立,团队领导艺术,销售团队人员激励,正确认识销售团队,48,一个监狱的囚
12、犯和一个政府要员同时讲起儿时母亲分苹果的故事,您知道他们的母亲分别是如何分苹果的吗?,销售团队人员激励,有效激励,49,目 标 培 训 管 理 改 善 沟 通 例：领导力提升， 员工动机 相关技能坚持性（成功因素）,员工激励的要点,销售团队人员激励,50,销售团队人员激励,销售人员的行为风格,51,销售团队人员激励,如何激励不同风格销售人员,52,如果你要安排一名销售人员参加公司组织的市场活动,针对以上四种不同风格销售人员,怎样分别与他们沟通?,销售团队人员激励,案例思考:,53,销售团队绩效考核,在你的公司里谁应该被考核？ 绩效考核应该考核销售顾问什么？ 绩效考核等于业绩考核吗？,销售团队人
13、员激励,54,对人员的考核项目设置,销售团队人员激励,55,业绩考核 业务考核 行为考核 注：所有考核要围绕计划与任务强调什么考核什么 考核与奖惩紧密挂钩，并真正兑现,销售团队人员激励,人员考核,56,有哪些指标用来衡量销售顾问的业绩和能力,整车销售量配件配售量 成交率 开发客户数量 成交价格 订单量、退单量 大客户销售比例 促成成交时间 转介绍客户数量 ,销售团队人员激励,57,确定整车、保险、装饰提成比例设定注意事项： 考虑不同车型提成比例 考虑不同项目提成比例 考虑不同销量提成比例（相同还是递增）,销售团队人员激励,58,有哪些项目可以用来衡量销售顾问工作态度,三表一卡填写及时准确性 客
14、户回访及时性 对待客户的态度 与同事（销售部及其他部门）关系融洽程度 参与市场活动积极性 公司纪律与制度遵守情况 ,销售团队人员激励,59,销售团队人员激励,销售管理人员绩效关键指标的确定（KPI）,60,奖罚项目设置 奖励 处罚 集体优胜奖 考勤 个人优胜讲 违反公司规定次数 客户服务奖 客户投诉次数 合理化建议奖 表格填写 案例提供奖 试乘试驾次数 协同工作奖 其他贡献奖 奖罚权重 通常为薪酬总额的515%,销售团队人员激励,61,管理职位空缺应首先考虑内部晋升 晋升制度公平、公开 提倡良性竞争，创造良好氛围,人员晋升,销售团队人员激励,62,销售人员考核方案设计流程,销售团队人员激励,6
15、3,根据您公司情况，请设计一套人员考核方案 时间：20分钟 小组代表发言：5分钟,销售团队人员激励,64,职业生涯规划管理,与员工沟通，了解员工个人职业规划,通过评估帮助员工确认职业生涯,以环境为背景，帮助员工设定规划实现策略,沟通、培训，时时辅导与帮助,适时调整职业规划,创造实现职业规划的环境与条件,员工个人规划与企业发展规划的一致性,销售团队人员激励,65,管理者对员工职业生涯规划的责任 员工的伙伴、依托 维护员工利益 员工激励,职业生涯规划管理,销售团队人员激励,66,建立对应的组织机构行政部设立专人负责培训 培养内部培训师 建立健全内部培训制度 培训考核，将效果落实 培训考核成绩与绩效考核挂钩,内部培训组织实施,销售团队人员激励,67,内部培训组织实施,销售团队人员激励,68,教练的9大特征 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责,教练与辅导,销售团队人员激励,69,领导是一种身体接触运动 领导是一种可以通过练习而把握的技能 领导意味着领导者跟下属之间的直接接触、触碰甚至是碰撞 赢得内部竞赛 客服恐惧，战胜自我 克服那些妨碍我们达成优秀和快乐的内在障碍 帮助员工挖掘潜能，突破自我 打造团队 用人之长 相互配合 打造凝聚力,教练与辅导,销售团队人员
