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1、,第一讲 执行力的行为主体,究竟谁在执行？,无论什么事，最后的结果如何，最终取决于做这件事的是个什么样的人。 执行,行为管理的重要性,对员工的行为进行管理,员工的分类管理,任务的确定性,标准化程度,信息要求,正规化程度,高,低,高,低,高,低,低,高,灵活性任务,常规性任务,灵活性 员工,常规性 员工,不同员工采用不同的管理方法,灵活性员工的管理特点,常规性员工的绩效边界,低 合作程度 高,绩 效,分配公正,常规性员工 资源配置 物质激励 组织结构,结果满意 个体感觉得到了应该得到的,被动合作 员工做自己的分内之事,达到预期 服从安排,管理 对象 与 方法,态度,行为,绩效,不 同 的 激 励
2、 手 段,子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先? ” 曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。” 论语颜渊,信任是一种重大社会资本,历史上，人类社会的信任有三种： 1、基于血缘、基于身份的信任，即“自己人”的信任。 2、基于历史、基于了解的信任，即“熟人社会”的信任。 3、基于制度的信任。 洛杉矶加州大学扎克，1985,一次性博弈很容易导致不合作，如果是重复博弈，人们就有了合作的可能性。,甲：5年 乙：5年,甲：10年 乙：0年,甲：0年 乙：10年,甲：1年 乙：1年,不认罪,认 罪,不 认 罪,甲：
3、乐队指挥,囚徒困境,建立信任,认罪,乙：柴可夫斯基,最终获胜者具有四大特征： 1、不首先背叛对方 2、如果对方背叛，只惩罚对方一次 3、每次博弈得分不比对方多 4、以合作回报对方的合作，以背叛回报对方上一次的背叛，即：一报还一报。 密西根大学 罗伯特艾克斯罗德，1984,合作进化的实验,重复博弈：建立信任,博弈论的研究表明，要想使合作成为博弈的均衡解，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，并传达出去。 然而，因为担心对方不合作，往往是说起来容易做起来难。,一是人道原则。“仁者，二人也”，“仁道”表现在人我关系方面，主张人与人之间的尊重与友爱。 二是理
4、性的原则，相信每个人都有仁义之心，而且人同此心，心同此理。,精神资源：儒家的“仁道”,仁者爱人,仁者不忧,重复博弈,“规定动作”与“自选动作”,正规化程度,高,低,灵活性任务,常规性任务,70%规定动作 30%自选动作,30%规定动作 70%自选动作,第二讲 执行力的源泉,如何提升个人 执行力?,目标,执行是为实现预定的目标,执行是为实现预定的目标,形成目标系统,执行,结果,目标,执行是为实现预定的目标,要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三大问题：第一个问题是要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；第二个问题要让战士会打仗，通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；第三
5、个问题，作战要有有序性，不乱阵脚，进退有序。 柳传志为执行（中文版）专文推荐,执行力最为关键的三大问题,愿力能力=个人绩效,结果,目标,愉快,高效,多角度影 响执行能 力的发挥,直接反映 执行能力 的大小,在工作中需要得到各方支持。是对权力范围之外的人员、上司、下属的影响力。,执行力最为关键的三大问题,最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者。 彼得德鲁克,个人执行力的源泉之一,海上逃难的故事,五种改变行为的领导力,基于物质的激励机制,薪酬的原理 最低限、最高限、社会均衡 公平性问题 不同员工创造的价值不同 理性的边界 隐藏行为、团队生产中的囚徒困境,领导魅力,领导魅力的表现方法,信任、称赞人、
6、放下架子、关心、感情纽带,工作履历 经历、业绩,个人信誉 个人品德与个人魅力、“内圣外王”,行为评价体系,面子的本质 文化自信的不足、场地依赖/场地独立 正激励 负激励 公平性 分寸感,攻人之恶勿太严，要思其堪受； 教人之善勿过高，当思其可从。,行为评价体系,面子的本质 文化自信的不足、场地依赖/场地独立 正激励 负激励 公平性 分寸感 建立非正式的行为评价体系 孔子批评子贡表扬子路（心理学解释）,攻人之恶勿太严，要思其堪受； 教人之善勿过高，当思其可从。,共同的使命和价值观,使命和价值观的作用 “慎独”（宓子贱与巫马期的例子 ） 增强凝聚力（国民党中将刘培雄的研究） 核心价值观的提炼 提炼出
7、主导性、统驭性的，同时又被深刻认同的核心理念 关键在于将共同使命和价值观落实到具体行动中 沃尔顿、休利特的例子,意识与习惯,建立意识 训练、震撼、熏陶,形成习惯 制度处罚、行动重复,脑/心/脸/灵,能力就是胜任力，强调个人与组织间的匹配。 从组织角度看，就是选人、育人、用人、留人（淘汰人）的问题。从个人角度看，能力就是发挥个人专长，善于自我管理。,迈克尔乔丹,个人执行力的源泉之二,组织的人力资源管理,留人 留人的办法、淘汰人的标准,自我管理之自我超越,要想成为一个高效的组织管理者，先得成为一个成功的自我管理者。 德鲁克,自我管理之心态管理,1、自己直接可以控制的,2、个人间接可以控制的,3、自
8、己无法控制的,外部环境分为三类,自我管理之时间管理,自我管理之压力管理,压力源大致分为三类,1、工作任务太重,2、人际关系太紧张,3、对组织价值观不认同、缺乏使命感,执行的思路和步骤,常规性任务,干什么（目标）,怎么干（途径）,为什么（目的）,如何变（对策）,在组织中，完成一项任务靠个人（或某一个部门）的力量是不够的，必须要有足够的支持。,个人执行力的源泉之三,人与人之间关系的特点,多样性的特点 自我为中心、有选择的感知、公交车理论、价值观的差异,互赖性的特点 只有合作才能达成组织目标,放大自己的影响力,管理者 授得的权力 （职权）,人际沟通能力,组织要有效发挥作用，人们的沟通应该是通过最有效
9、的管道进行，而不是受到组织图的限制。 惠普创始人帕卡德,总经理,副总经理,副总经理,人力资源部,销售部,多,高,人际沟通能力,第三讲 组织执行系统,如何打造组织 执行力？,目 标,结 果,组织 执行力,行为的一致性来自于组织性,行为的一致性与员工服从,将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。 孙子兵法,管理制度,组织结构,流程,行为规范,激励制度,企业文化,企业文化,企业文化影响人的行为体现为三个方面：,解决员工的积极性和主观能动性的问题，也即是解决执行时的愿力问题。,维系和凝聚员工对组织的认知和归属，解决执行时的助力问题。,解决怎么去做、怎样做才对的方式方法，解决执行时的能力问
10、题。,执行系统中的责任体系,2、工作责任心表现为尽心尽责,信守承诺,3、责任意识的形成,工作责任心,1、只有那些具有强烈工作责任心的人，才能将工作做 得最好。,不同层级之间的协调配合,高层,基层,基层,基层,基层,中层,中层,提出问题,战略层,分析问题,技术/支持层,采取行动,运作层,将高层理念贯彻到组织的最末梢,愿力的传递：如何调动下属积极性,指导的艺术 真正出于指导的目的,能力的体现：如何提升下属的能力,指导力对领导者本身的要求 角色意识、对人有正面的预期,指导的原则 鼓励、欣赏,制度化的沟通系统,宽容与合作的文化,助力的增加：怎样增强组织凝聚力,第四讲 企业不同发展阶段的执行力特点,如何
11、找到适合 本企业的执行 力模式？,中国企业组织能力跨越式演进模型,雨伞型,一个脑袋指挥,孤胆英雄,员工的行为,雨伞型,集权,游击队式、灵活,奴才式服从,小,创业期,专制,管理方式,结构特点,合作特点,组织规模,成长阶段,领导风格,组织形式,组织成长三阶段的比较,企业成长与执行力提升,如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力即可；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。 杰克韦尔奇,我们必须不断地作有意识、有目的的努力，促成企业组织向更高一级的组织形式转变。这样才能给组织执行力的提升带来几何级的改变。,从雨伞型到机器型的跨越,正式制度才是“一收就死，一放就乱”这一矛盾的均衡解，才是一种可
12、持续、可复制、可延展的次优方案。,企业领导,集权,放权,管理者全知全能,被管理者同心同德,从机器型到智慧型的跨越,企业领导,集权,放权,制度,智慧型组织的制度体系一般都不是非常繁复，尽量只涵盖那些必须涵盖的领域，留下让文化施展才华的空间，灵活机动地处理各种难以预料的情况。,管理者全知全能,被管理者同心同德,制度,文化,执行力的最终来源,现在,过去,组 装,市 场 销 售,品 牌 管 理,配 件 供 应,产 品 研 发,上游,下游,低,高,价值链,利 润,常规性 领域,从器具层面到精神层面,通过对40多个国家的对比研究表明，民族文化在很大程度上决定员工的态度和行为。这个比例占到50%以上。 因此
13、，解读中国传统文化密码，是中国企业执行力的最终来源。,管理技术,器具/技巧,第五讲 领导者在执行力提升中的作用,领导者如何推动执行力的提升？,做一个模范的执行者,执行系统的维护者和优化者 产出与产能的平衡、制度和文化建设、干部队伍的建设、例外管理,组织执行的发动者和推进者 使命感 、展示愿景、鼓动性,希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻！”,英国当时的远大目标,英国前首相丘吉尔,我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情、所有的人变得枝繁叶茂。 杰克韦尔奇,
