《企业中层管理者角色认知和素质能力要求》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业中层管理者角色认知和素质能力要求（130页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业中层管理者的角色认知和素质能力要求,同济大学发展研究院 华东政法大学商学院,甄 杰,中层管理人员的角色认知,您认为中层管理者是：,中层管理人员的角色认知,对总经理来说 中层管理人员是总经理命令及决定的贯彻和执行者，同时对总经理的工作起着辅助和补充的作用。 中层管理人员是公司精神文化传播的窗口，也是总经理与员工交流和沟通的桥梁！,中层管理人员的角色认知,对员工来说 中层管理人员是直接领导，是员工的良师，也是益友。,中层的作用,去看、去问、去想、去说、去做高层没有讲清楚的事情。,高层的一句话，中层要说三句话,中层不是只推动基层想要做的事，更重要的是：,高层讲的少，认为你应该体会 基层讲得少，认
2、为你应该明白,去看、看、想、听、问、做，基层没有表白的事。,中层不是只做高层交办的事，更重要的是：,中层的济济与平庸,要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：,丰田模式：发现关键点。 关键点：一个问题的根本原因,中层要能作基层表率，就必须具备应有的指导能力，可是：,凝聚力：团队精神 亲和力：威尔不凶，严而不苛 创意：改善生产力和效率,中层干部的能力不足是高层本身就知道的。 看得到的人；投其所好的人。,中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。 中层干部提拔不是高层喜欢，而是基层需要。,中层的竞争与淘汰,我们都认为，做过副理，再上去就是经理，其实：,在大学里，系主任下来不一定是副院长，副
3、校长下来也不一定是校长。 过渡岗位：经理，高级专员。,我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实：,我们一直都没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。结伴梯队：公司的重要干部都要有接班人。,剑桥：艾莉森 理查德,台湾师范大学：陈琼花,海尔：为何赛马，赛不出接班人？,中国电信青岛的总经理（91分） 副总A（81分）、B（80）、C（79） 没有储备干部。,储备干部：已经具备了岗位要求的条件，只是暂时还没有机会的干部。 储备干部距离你有多远？量化。,模棱两可：还可以，不错，OK,中层管理者的扶植,喝、唱、洗 高层主管指导、教育,南方航空珠海基地公司副驾驶,中层的竞争与淘汰,很多人都
4、觉得，要做管理干部就要自己努力，然而：,公司对所有员工不做培养，员工自己很难变成合格的职业经理人。,很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而：,职业化的技能 职业化的形象 职业化的态度 职业化的道德,对下属能力提升的贡献度,不称职的经理事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽力弥补。,低于80分的不是职业经理人 各项之间差值不能太大 找出公司短板,中层的观察与期许,对高层指令或要求的传达 第一部分高层 中层 （1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度 （2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性（成功概率） （3）让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间,工具：
5、指令接受报告 1.你对上司交办的事情：知道事情是什么？领悟是什么？体会是什么？到什么程度？,孙家栋（79岁）,资源：人、财、物 支持：后勤保障系统 时间：计划表,2.你认为领导干部这一句话可行性（成功概率）是多少？,3.为了贯彻领导这个命令，你需要多少人力、物力、财力，需要什么后勤保障系统，需要多少时间？,中层的观察与期许,对高层指令或要求的传达 第二部分中层 基层 用上述的（1）反问下属 靠脑力激荡（头脑风暴）或内部沟通去确定上述的（2） 把上述的（3）变成执行步骤，让下属完成,工具：指令传达报告 两份报告一致，即命令的贯彻。,脑力激荡： 第一原则：任何相关的人都要询问 第二原则：任何方法和
6、意见都不可以当场批评 第三原则：在诸多想法和意见中总结出答案,对企业供应链的支持责任,内部供应链：公司内部部门与部门之间的供需关系 外部供应链：上游、中游、下游,第一部分：高层与中层之间 1. 厘清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力,京瓷,交流的三件事情： （1）每一个人都知道我派的工作吗？ （2）每一个人对所派的工作都有方法吗？ （3）每一个人都知道工作完成的程度吗？,三种权力： （1）完全自主 （2）有限自主（） （3）不能自主,2. 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。,岗位说明：这个岗位是做什么工作（内容），什么人来做（资格）， 做这个工作需要什么条件？
7、,3. 你向上司汇报状况的有效方式或途径。,岗位规范：工作有多少权力？哪些是完全自主？那些是有限自主？哪些不能自主？这个工作的上司是谁？下属是谁？这个岗位的配合平行部门是哪些人？即岗位的权力与操作。,工作的功能、作用与权力 权力的种类 汇报的途径,中层岗位规范,非洲论坛：16架班机，20架特定航班。,每一个部门的分工与权力； 每一个职权的自主性； 所有汇报的途径非常清楚。,第二部分：平行中层之间 1. 确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方；,工作重叠要安排优先顺序,补位,2. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。,看板管理,中层管理者的学习能力,学习能
8、力不等于学习经历,台湾统一超商（ 7 - Eleven ）便利商店，陈秋萍， 21 岁进入公司， 24 岁就当上了台湾台南市统一超商旗舰店的店长，而她只是一名高中学历的高职生。店面外灯的亮度；货架的位置；商品摆放的高度。,移动企业内部网络,笔记本+手机+无线网卡；公司档案与座机；客户的需求与问题；中国网络系统虚拟办公室。 虚拟团队。 移动管理：速度和便捷。,中层管理者的能力,能力的三种等级,必备能力：上岗的能力； 储备能力：接项目、接任务的能力； 进阶能力：提升的空间,发现必备能力的不足：缺失或错误,饭店经理留不住门口的客人,沈方正在礁溪老爷酒店学习的三件事情： （1）如何不挨骂 （2）如何获
9、得信任 （3）进阶能力：35岁老爷酒店总经理,机场、ATM排队,欣赏钻石的光芒,钻石的化学成分：纯碳 完全折射，两个90 四个C（衡量标准） 分部与市场 行情与价位 国际惯例 进出口与法律规定,能力不足的辅导,辅导技术而非工作 资深管理者或员工要担负辅导的责任 理论+实务+操作+人格，即学科、术科、道德 拿经验、案例变成课本而非现成教材 辅导不是一次，而是连续行为：观察、沟通、提方法、示范、陪同作业、监督、跟踪 辅导是长期行为，需要年度计划,示威：问题来的时候扛起责任，领导责怪是能够担当，难决策时显示魄力。,次数 严重度,中层缺失记录,示弱：让员工面对客户； 让干部支持员工。 把功劳、光荣、奖
10、励归给他们。,中层主管对基层干部分四类： （1）合格的留任 （2）再教育 （3）调职：正确（兴趣、专长、轮岗提拔）；错误（做的不好） （4）待岗：3个月,信息管理： （1）资料 （2）有用的资料 （3）档案处理（总档案、部门档案、个人档案） （4）检索系统 （5）决策依据 （6）市场反馈修正,知识管理,高层的错误是决策性错误 中层与基层是操作性错误 公司70%以上都是操作性错误,基层缺失记录,眼界：价值，见多识广,第1危机：核心人员离职：客户最喜欢找的人 餐厅；导游。,公司危机反映出中层危机,沃尔玛：贴近现场，才能看见情况,（1）给公司危机打分,拆除地雷方案,生产与物料 市场与销售 财务与审计
11、,（2）说明现状与改进方法,改善待遇 提高奖金 分配红利 撤换主管 改变氛围 文化重塑,公司危机反映出中层危机,（3）指定这个作业者三个人选,指导人：副总经理 执行人：部门主管 查核人：HR主管,（4）制定作业时间表,方案的提出与审查（3个月） 方法的实施与检讨（3个月）,核心人员只占全体员工的十分之一,第2危机：公司基本客户突然减少 移动、联通,中层不注意客服：客户需要的东西才是服务 对投诉处理不当：处理的好，2/3回头 没有勤于联系：搞活动时才通知 没有搜集市场信息：中层搜集 没有创新的方法,公司危机反映出中层危机,年终三件事： 1.客户回头率；2.今年所用的新方法；3.明年要用的新方法。
12、,麦当劳：59秒 韩国麦当劳：无线射频点餐,公司大了会发生3件事情： 1）人越来越多 2）分工越来越细 3）成本越来越高,第3危机：公司运营成本不断升高 1.中层不了解成本结构 2.节约不必要的开支 3.以自己的服务换公司的资源 4.没有目标成本的概念 实际成本，历史成本； 目标成本，标准成本,公司危机反映出中层危机,第4危机：产品竞争力持续下滑 竞争力：产品不能替代；本事不能模仿,中层未快速反映市场实情 未向上提报品质缺陷 未坚持既往的承诺条件 对核心价值正在消失无所谓 （客户在乎又无可取代）,台湾新竹科技园区 半导体、芯片、晶圆、光电、显影,公司危机反映出中层危机,第5危机：公司扩张后的人
13、员/产销/物流/资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限 未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术 未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手,公司大了，人、钱、渠道管不住,游击战：快速移动，集中火力，步步为营,上市公司：财务透明、股价波动、高管股票不要卖、多元化与主业？,公司危机反映出中层危机,第6危机：供应链断裂,中层与内部其他部门不主动链接 与外部上中下游或卫星工厂不主动链接 对链接中断不立刻反馈或发出警讯 自己不补位或补救 不定期检讨改善,供应链环节：把握附加值大的环节 盯视源头不要等货上门 开工前、中、后全线监督 规格条件是否违反原来合约 运输条件及载位 完
14、全交货,中层缺人的时机、类型与困扰,创业阶段中层 赶快把东西卖掉；想个好方法卖掉,注意利润的下降 立刻开发新产品,稳定发展阶段：创新、突破 、整合资源 凭着惯性滑行，永远进入不了一流的行列,员工不思进取、创业激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区分 嫁接成功经验、投入研发预算、变换老臣老将,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,不同层次人员的知识结构异同,中层管理人员的职责,提高服务质量 提高工作效率 降低成本 提高本部门效益 预防事故的发生 提高团队凝聚力和整体素质,中层管理人员的作用,是利润和价值的创造者 是精神文化和指令的执行者 是运营各个
15、环节衔接的纽带 是各部门的支柱和核心 是高层管理人员的左右手,什么叫执行力,执行力的分类,麦肯锡七个S示意图,组织 STRUCTURE,共同的 价值观 SHARED VALUES,？ STRATEGY,人员 STAFF,体制 SYSTEMS,作风 STYLE,技能 SKILLS,战略 STRATEGY,个体执行力及其分类,提升执行力的态度,提升执行力的能力,当上司给你安排一项任务时,安排任务：5W2H工作式,分配任务时注意：,提高下属的执行力,如何识别执行力人才,优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等方面都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感,如何支
16、持和辅导,如何激励下属：检查与奖励,用激励使下属快乐,如何授权,知识管理,明确授权确定,如何授权？,组织有效配合,授权工作秘诀,指导监督,授权评估,注意：不要过多关注细节 允许下属犯错,1. 为企业（人力资源）管理带来全新的理念,基准性素质 ：对任职者基础素质要求 不能区分工作绩效 易测量和模仿 针对性培训,素质模型与能力要求,鉴别性素质 能够区分绩效 不容易被观察和测量 也难于改变和评价 对人员的行为与表现起着关键性的作用,2. 与组织战略相结合，适应不断变化的环境需求,社会环境变化： 经济发展 科技进步 全球竞争加剧,组织环境变化： 业务流程重组 组织结构扁平化 团队管理应用,工作性质变化： 雇佣关系变化 工作和职业结构变化 组织业务流程变化,传统工作分析： 固化特性 从工作本身出发 与组织战略、未来发展要求脱节,挑战,解决办法： 战略性工作分析 胜任
