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1、 2002李宁集团公司发展战略供应链管理策略研讨82002 2002|2公司战略总结 作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨 市场目标 竞争战略 主要评估指标 到 2004年在中国市场实现销售收入 20亿元人民币，利润率保持在 研发： 产品系列化 ，功能 /技术系列化 增加资源投入 ：提升研发队伍素质， 规范研发流程 ，以市场为导向 核心技术和专利 ，购买为主，加强应用 策略性外包 :加强联盟与合作 营销： 运动营销能力 ,普及运动营销，专业运动员 /赛事赞助营销 奥运会推广计划 细分目标市场营销 ，学生，老人，女性 供应链 完善计划体系 ：加强市场终端信息的反馈机制，建
2、立科学化的预测、计划、供应体系 完善供应商评估体系 ：充分利用供应商资源和能力 销量 /产品更新速度 产品开发成功率 产品生产成本和生产效率 品牌知名度和偏好度 品牌的国际知名度 品牌个性 预测的准确性 库存水平 原材料采购周期和成本 交货周期和 运输成本 客户满意度 渠道和零售：- 网络扩张 ：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式- 强化零售执行 ：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果- 分销商管理 ：改善分销商选择和评估，完善分销商政策 网点数，面积 店面陈列和展示形象 单店销售平效此报告的重点 :供应链管理业务策略 2002|3内容0 供应链管理及诊断方法1 完善采购
3、流程2 完善计划体系3 提升物流能力 2002|4供货商 供货商管理 顾客管理 顾客从战略到实施，与客户一直协作流程系统 人与文化组织供应链管理：定义 “ 供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的 顾客服务 及 经济价值 的目的。 ” 2002|5供应链管理采购 生产 配送 客户供应商物理流信息流第三方 2002|6本阶段供应链分析 实施 步骤根据公司整体战略确定供应链策略重点针对关键业务指标复核现有的相关业务背景对关键问题进行根原因分析并提出建议 2002|7内容0 供应链管理及诊断方法1 完善采购体系2 完善计划体系3
4、 提升物流能力 2002|8项目 2003 合计 2002 年销售收入 1,293,086, 963,442,其中：服装 672,324, 501,125,鞋 441,232, 348,921,器材 179,529, 113,396,减：销售成本 689,303, 518,216,其中：服装 358,457, 262,790,鞋 240,068, 203,213,器材 90,776, 52,212, 销售毛利率 除零售利润后毛利率约为38%, 耐克毛利率为 40%, 考虑耐克产品价格明显高于李宁产品 , 说明李宁产品采购价格明显低于耐克采购主要问题 与供应商仅建立交易关系 , 未利用其研发能力
5、 与供应商不能建立长期稳定的合作关系 采购物品质量控制较被动目前采购成本优于市场领导者 , 但未能利用供应商研发能力 , 产品附加值低 2002|9随着各行业能力的提升和竞争的加剧 , 供应商与客户的合作也在加强75503510010203040506070802000 2002 2003 2005数据来源 : 2002 与关键供应商建立战略合作关系比例504022. 51001020304050601996 1998 2000 2002最佳实践 与关键供应商共同设计产品比例充分利用外界资源 , 减少自身投入是大势所趋 2002|10弱与供应商合作程度对供应商依赖程度合作的加深也可能导致风险的
6、上升强传统型传统型伙伴型整合型弱 强供应商风险 2002|11服装 织华 两家都是大型外贸服装加工基地，员工在 5000 6000左右，但茉织华以加工日本订单为主，纯加工，开发能力不强；而溢达加工订单面比较广，开发能力强。开发意愿 ：溢达充分认识到建立长期开发有助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表目前大部分加工企业想法。鞋类 元研发能力 ：世界十大运动鞋加工基地，每年 35的 25 的 强大的开发能力，和 立 800人开发中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机，水流切割机，质量检验室。开发意愿 ：愿意策略投入，共同研发类有能力参与开发鞋类生产企业 开发意愿和开发能力较强 , 便于建立合作伙伴
7、服装生产企业开发能力参差不齐，大部分企业开发意愿不强 2002|12 李宁公司数据 普华永道分析新星群总厂达通群信滕利业燕京利燕中联紫燕百宜仓岗时颖华翔其它1 7 1 5 1 4 1 1 8 6 5 4 4 4 3 3 2 31 7 3 2 4 6 5 7 6 6 7 2 7 7 8 1 8 5 8 9 9 2 9 5 9 7 1 0 001 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 002 04 06 08 01 0 0厂 商百 分 比累 积 百 分 比 生 产 柏 拉 图产 量其它和诚路克士力天永茂厦门0 .
8、 8 4 . 82 0 . 22 2 . 22 3 . 12 8 . 81 0 0 . 0 9 9 . 2 9 4 . 4 7 4 . 2 5 1 . 9 2 8 . 82 0 0 0 0 0 01 0 0 0 0 0 001 0 08 06 04 02 00厂 商百 分 比累 积 百 分 比 生 产 柏 拉 图产 量生产厂商数量较多 , 各厂家产量分配分散 , 缺乏重点 , 不利于确定合作伙伴 2002|13快干梭织面料 温暖 /舒适 , 免除湿闷 /粘身之感。吸温吸水，降温防热，耐洗涤，长久保持形状。良好的吸湿性，使出汗时皮肤温度降低约 1 保持清凉舒适的触感 . (冰凉触感 ) 可柔 帝
9、人公司高度柔软性面料 , 同时具有良好的防泼水性和超强透湿性 . 度耐久的防泼水能 ,长久耐磨 ,手感舒适 . 汗 ,快干的多种面料类型 ,身体干爽 /舒适，免除湿闷 /粘身之感。汗 ,快干的 保持身体干爽 /舒适的同时再现女子形体美 .。紫外线加工的高弹性莱卡面料，用于女性服装 ,体现女性朝气和魅力，同时对女士的皮肤起到有效的呵护作用 . 分别用于 翻领 保持 舒适，免除湿闷 /粘身之感。服装面料供应商状况有能力参与开发 2002|14服装面料供应商合作现状交易关系 , 被动等待城市定义织布厂主动提供新产品供耐克公司选购供应布料的织布厂直接向美国总公司上报新开发的布样由设计师选择合适的布料设
10、计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产成衣厂商所使用的布料也必须是耐克公司认可的织布厂生产的耐克公司 城市定义采购人员根据设计开发要求在市场上寻找材料找到合适材料后再由开发部确认指定成衣厂商使用李宁公司认可的布料李宁公司织布厂必须提早规划新产品供 耐克公司选购采购人员预先介入产品开发供应商被动等待选择采购流程介入滞后 2002|15供应商关系建议 针对不同产品采取不同策略鞋类产品 服装类产品策略选择传统型伙伴型整合型 鞋类制造企业服装类制造企业功能性面料企业常用面料企业常用面料企业通用辅料企业通用辅料企业 2002|16在供应商管理中 , 供应商评估 机制 也是供应商管理的重要保证鞋类生产工厂评
11、估标准（ 2002年）一 、 计划管理方面：共计 30分1 计划完成率 （ 按月考核 ， ） ：计划完成率 100%的 ， 加 10分；计划完成率超过 95%的：不扣分；计划完成率超过 90%的：扣 5分；计划完成率超过 85%的：扣 10分；计划完成率超过 80%的：扣 15分；计划完成率小于 80%的：扣 20分；2 赞助产品生产率 （ 按全年计算 ） ：按全年各工厂实际生产赞助产品的数量与全年生产总量比例的实际排名情况：第一名的得 3分；第二名的得 第三名的得 2分 ;对于生产安排的赞助单 ， 发生一次不接单的扣 5分 ， 发生两次的扣 10分或终止合作 。二 、 品质情况：共计 25分
12、1 返厂情况：没有返厂的 ， 加 10分；返厂率小于 1%， 不扣分 ;返厂率在 2%,扣 5分 ;返厂率在 扣 10分 ;返厂率在 扣 15分 ;返厂率在 扣 20分 ;返厂率超过 ,在评估时直接排在末位 。同一批货发生二次返厂的 ， 一次扣 4分；发生二次的在评估时直排在末位 。2 国家 、 地方质量监督检验情况：出现一次监督检验不合格的：扣 5分；3 出现影响较大的质量漏检事件的 ， 每一次扣 5分 。4 凡出现重大质量事故的：扣 10分 ， 并根据协议规定赔偿经济损失 ， 情节严重的将终止合作 。现状已制定部分供应商评估标准从 2001年开始对供应商进行评估对供应商评估结果无明确跟进措
13、施现有主要原材料可用供应商数量不固定改进建议完善适用于所有供应商的评估标准对评估结果建立跟进机制先进供应商奖励机制要求未达标供应商提供改进措施并选用第二供应商对主要供应商至少有两家可选在各供应商之间引入公平竞争机制 2002|17另外 , 采购部门的 内部监控也对规避人为风险 , 提高部门业绩起到关键作用现状采购人员主要考核指标是交期和品质对供应商的选择采用等主要由业务人员掌控改进建议对采购人员考核交期和品质的同时应考虑价格加强对采购人员管控强化职业道德培训供应商选择与实际采购由不同业务人员负责部分采购人员实行换岗定期 / 不定期进行内部 / 外部审计名称 去年价格 今年目标价格 今年实际价格 今年采购量 成本贡献采购成本控制表 2002|18内容0 供应链管理及诊断方法1 完善采购体系2 完善计划体系3 提升物流能力 2002|19库存积压随销售额增长同比迅速增加010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000存货价值1 2 3 4 5 6年度年末存货器材部产品大货保持原有的存货周转期（ 95天）的情况下，年末存货额会与销售额保持一致的比例增长，到 2008年会高达 8亿 。规模效应在哪里 ?存货处置每年损失千万 2002|20不同计划策略对库存积压有重大影响刚性策略根据整个供应链各阶段所需时间确定交期 , 下单周期必须遵从
