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1、200305集中采购主要诊断手段诊断手段 最终目的访谈座谈讨论与国际经验对照与零售商 /批发商试探性谈判发现目前采购工作存在主要问题评估集中采购的潜在效益就集中采购的基本方法达到一致并提出相应实施方案评估可能的障碍和解决办法200305集中采购应考虑的关键因素关键考虑因素 标准采购部门集中性供应商集中性采购数量大小价格高低服务满意度物品质量采购数据库完善程度是否有集中、专门的采购部门每项物资的采购是否集中在 1次采购数量是否偏大价格有否明显差异各类采购 (尤其是电脑 ,是否有满意的配套服务进货次品率是否低 (1%)是否有完备的采购数据库 ,记录各类采购的各年数量 ,平均价格 ,供应商情况等如上
2、述各因素的答案为 “ 否 ” 越多 ,则显示集中采购的潜力越大现状是 否200305节约采购开支对财务业绩的影响举例节约采购开支（百万美元）相当于如下列各项的改进（百分比）成本 /收入比（百分比）￥ 91580835期影响基本开支 期效果200305诊断活动的目的及主要活动目的 寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率主要活动 了解现行采购工作的组织结构、操作流程、物品价格、服务等情况 探索集中采购的可能做法 评估集中采购后的降本效益 就 1估计集中采购的可行性 讨论集中采购的障碍及解决方案最终成果 目前采购工作基本状况表述 就可集中采购的物品种类和做法达成一致看法 列出可能的障碍及解决办
3、法200305集中采购诊断流程访谈了解现状和集中采购可能性主要活动 访谈采购各环节的管理人员了解现状：采购组织结构、采购流程、价格及数量库存服务等其它配套管理 初步探讨在 X 召开座谈会与分行各层面采购人员交换意见 明确目前采购各层面的职责，探讨各种集中采购方法的可能性 头脑风暴，就集中采购可能遇到的问题提出解决方法 查找采购管理数据库，根据类似项目的经验和数据结合在中国的适合性，明确各类采购的潜力 访谈采购管理专家，进一步讨论集中采购的可能方案和潜力 找 1谈零售商和批发商，了解大批量和小批量采购在价格服务等方面的差异 以次为实例，比较因此产生的效益是否与初步评估相符 根据可行进行集中采购的
4、项目评估对效益的总体影响总体集中采购的可能障碍和解决方法最终成果 访谈纪录 对现行采购组织、流程和其它相关问题的了解进一步明确现状 对集中采购的可能方法达成一致 其它银行的先进采购管理方法 工行实行集中采购的潜力评估 1对各项采购集中管理的可能性和效益的总体评估 列出可能的障碍和解决方法200305收集资料资料 注意事项 会前准备好访谈提纲和有关资料 要了解该单位对物资采购的财务和库存管理系统，以明确各类采购数据来源 生产商 /供应商的情况要逐步积累完善 访谈时尽量提具体问题，以防止采购管理人员的回答太空泛 以成本费用项目表为依据，明确每个费用项目由哪一层面的哪个部门负责 必须搞清各支行采购的
5、型号和品牌，以保证价格的可比性 可以谈判的方式进行 须明确各项费用的具体内容采购组织结构采购流程 采购工作现状库存、修理、服务等其它配套管理情况 各生产商 /供应商情况 有关采购管理人员对采购工作的看法 分行各层面、部门在采购方面的职责 其它公司（国内外）进行集中采购后对效益的影响收集方式 采购管理人员访谈 座谈会 查看生产商 /供应商网址、产品 /服务介绍手册以及各采购员的信息反馈 访谈 座谈会 相关资料 以 1解各支行和部门采购价格、年采购量、型号等信息 此 1费用项目表 查找各支行、部门的采购纪录 零售商 /批发商访谈 分行计财处200305访谈提纲举例 访谈提纲 访谈对象： 访谈主题：
6、分行采购工作现状和集中采购的可能办法 访谈时间： 1999年 9月 10日上午 9点到 10点 访谈主题 具体问题 被访谈者和所在部门基本情况 采购流程 供应商情况 单次采购量和价格 被访谈者在现职岗位工作年数 在工行的简历 所在部门人数，主要职责等 分行、各支行、分行处是否分别采购如是，则主要采购部门是什么 如有多个采购部门则各自的责任范围是什么 以某项采购为例，是怎样的采购流程各环节所需时间，负责部门 各类采购主要供应商有几个 与供应商的关系如何 单次采购的金额一般为多少，能否看一下前几个月的流水账 价格差异是否很大200305确定访问细节什么时候和在哪里：我们应该安排好访谈的时间和地点。
7、安排过程也是我们与被访者建立融洽关系的机会和过程。被访谈者姓名/职位 访谈目的 提纲 日期 时间 地点 行办公室主任200305访谈记录举例 受访者： 访谈者： 访谈时间： 1999年 9月 10日上午 9时到 10时访谈背景：为了诊断某分行采购工作现状，我们访谈了 担分行机构办公用品采购、物业管理、维修等工作。 5年，担任 年。 关键发现该分行的采购流程烦琐，每次采购量偏小，没有发挥采购的规模优势 V。 关键发现的依据：该分行采购工作目前分散在各个层面和部门，而缺少集中采购部门。该分行的电脑和附件采购由科技处负责，办公家具和用品则由各支行分头在各地区采购，比如 200305对分行采购主要问题
8、和改善机会总结 举例主要问题 具体描述 改善机会采购分散没有采购数据库 组织结构分散电脑采购在科技处办公用品在各支行行政处 采购分散一些采购由使用者直接去市场购买，然后报销，所以单次量小，价钱每次也差异较大 8 可以建立集中的采购部门做如下工作：制定各项采购的实施细则，并协调下属支行各类采购的责权集中采购大宗物资和服务，如电脑、机票等 每次采购都只记录在原始发票和清单内，而没有集中的账目记录和总结 没有利用电脑数据库等现代化工具来存储分析各类采购信息 以集中采购试点为契机，综合前 1将各个 将今后的采购信息均输入数据库中以实现信息量的逐步积累和更新200305座谈会的议程 甲分行举例 8出席者
9、：分行办公室主任、物业公司主管、科技处主管、 2技科和办公室负责人主持人：诊断项目小组人员会议时间： 2谈会议程开始：（ 10分钟）主持人简述会议主题和议程介绍出席者 指出各项费用的采购部门并画出框架图（ 30分钟） 讨论各项采购的集中采购可能性（ 60分钟）就各项采购讨论现状和集中采购可能性列出可能作集中采购清单 讨论可能的障碍和解决办法（ 60分钟） 总结和讨论下一步行动 (20分钟 )组织结构的问题和解决方法对采购人员的激励措施采购流程的问题和解决办法采购数据库的问题和改造办法 明确分行采购组织结构和职责范围 探讨集中采购的可能办法 列出一些可能作集中采购的物品清单 讨论集中采购可能遇到
10、的问题和解决办法200305明确负责各项采购的层面和部门分行办公室 会计处 物业公司 科技处 支行业务邮资印刷品低值易耗品维修固定资产电脑及附件通信设备政科 科技科 办公室 会计科办公用品空调车船燃料费水电电话费非业务邮费低值易耗品维修租赁固定资产电子维修保养复印纸打印纸业务邮费采购特点 一次采购量小 供应商数量过多 各供应商服务质量参差不齐 各供应商价格不一样200305可能集中采购的项目包括 大型电脑设备、软件和附件 房地产 印刷及用品 差旅会议 交通工具 通信设备 低值易耗品在分行采购采购项目在分行采购 座谈会总结可能作集中采购的物品理人员中招聘寻找能迅速扩大生产规模且信誉良好的供应商统
11、一采购模式解决办法200305某银行与国际水平的对照某银行现状 国际水平 没有对占非利息支出 1/3的采购费用予以重视 采购被当成行政人员的职能 过分强调进货价格低，而忽视总体成本 采购机构各自为政且规模过小 采购责任分割过小，基层采购者还存在大量零碎采购现象 缺乏采购中的跨组织、跨功能协调 大部分采购员分析能力有限且缺乏谈判训练 关注与单次采购而忽略供应商管理和长期关系发展的战略性问题 缺乏激励机制 缺乏合理的采购流程和用户指导 缺乏有用的采购和费用信息战略架构技能系统 将采购作为降低银行成本 /收入比，提高股东价值的重要驱动因素 在管理层设臵采购总监，级别仅次于行长 在全行设立统一的采购部
12、门，着重强调总体成本的改善 采购和业务部门共同分担采购责任 需要投资培养高级采购技能，以有效帮助用户，并实现费用逐年递减 建立采购人员激励机制 培育内部的集体合作，如共同讨论战略思维、解决问题、团队工作、交流沟通等 新的自动化采购申请、预定、应付账款系统 建立采购资料库和管理报告系统200305一家银行的新型采购组织结构国际范例首席执行官最高财务总监首席执行官采购总监 供应商理事会采购理事会 成员来自总行，各业务及主要职能领域 提出各项采购工作议题对业绩做出反馈 主要的供应商轮流参与 反馈供应市场中的关键趋势 指出流程中需作的改善拥有出色技能的高水准采购专业人员采购经理 财务报告采购操作 合同
13、管理 负责 “ 采购项目组合 ” 与用户进行协调 合同谈判 解决问题 采购组织流程 营运和系统支持 应付账款 库存管理 表格管理 电话中心 /服务台 业绩跟踪评分 营运和管理报告 发票的现场审核 条款与条件的遵循 合同文库200305新采购组织内的关键职位职位 采购总监 采购经理（ 6 经理 经理 建立独具特色的采购组织，通过提高支出效率，整合营运及提高客户满意程度逐年获得成本节省并改善成本 /收入比 负责每年大宗采购项目的总体成本控制，从而提高采购效率（例如，技术、办公设备等） 通过制定创新的采购和供应商管理战略建立独具特色的采购组织 8 精简订单履行和应付账款流程，并保持优良的客户服务 对流动资金和付款条件作更有效的管理 建立有特色的电子数据交换系统（ 及其它技术 向管理层和业务经理提供必要的信息以作出更积极的降本举措 持续监督采购业绩200305银行采购成本节约举例节省幅度 * 百分比 节省方法 整合合同程序供应商，更
