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1、从本学科出发，应着重选对国民经济具有一定实用价值和理论意义的课题。课题具有先进性，便于研究生提出新见解，特别是博士生必须有创新性的成果对海外工程项目跨文化管理问题的探讨 近几年来，随着我国“走出去”战略的大力实施，越来越多的工程 企业 在海外承揽项目，进行跨文化管理和经营。由于各国宗教信仰、风俗习惯、思维方式、 法律 制度、语言文字、沟通方式等的不同，造成了中外文化之间的差异，并由此导致文化冲突与文化风险，致使项目组织沟通不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至受到东道国的抵制，造成项目经营的失败。文化冲突和文化风险成为困扰我国海外工程项目的一个难题。 本文以大连国际苏里南道路项目为例，对这一
2、问题 作一探讨，以期为我国海外工程项目的跨文化管理提供一些可资借鉴的思路和建议。一、 研究 的背景文化差异成为导致海外项目经营失败的重要因素海外工程项目中，由于员工来自不同国家，缺乏共同的文化基础，存在不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。这些文化差异的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突的产生。文化冲突，是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企
3、业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。跨文化管理成为国际 经济 界与工程界新兴的课题如何有效地解决文化差异带来的矛盾，规避文化风险，实现跨文化融合，从而顺利完成项目，是国际经济界与工程界新兴的一个课题。跨文化管理是文化管理 理论
4、 的重要组成部分，也是企业文化基本理论逐步深化的结果。它能预期宏观的国家文化对企业经济活动的 影响 ，是对文化管理理念的深化和 发展 ，也是 时代 发展的必然选择。海外工程项目不仅需要产权纽带，还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范，才能把项目内部每个人的力量凝聚起来，齐心协力进行项目运营和生产施工。二、大连国际苏里南道路项目初期面临的跨文化管理问题从1999年底大连国际首次进入苏里南市场，经过九年的发展，大连国际在苏里南已经成为一个著名的品牌，与当地政府部门、 社会 团体、当地企业及 中国 使馆、中资公司建立了密切的联系，真正实现了跨文化的融合，不仅创造了巨大的
5、经济效益，同时也为促进两国关系，增进两国文化交流做出了巨大贡献。大连国际在苏里南的发展，经历了艰难的探索过程，尤其是初期因为对当地市场不够熟悉，东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，项目面临着诸多困难，主要体现在以下方面：项目内部的矛盾1.国内外派人员与异国工作环境之间的矛盾项目初期，国内外派人员与当地沟通较少，工作与生活相对闭塞。思想上，经历了刚到苏里南时的好奇、新鲜感之后，由于远离祖国和亲人，失落、烦恼、焦虑的情绪笼罩着大家的心头，面临着对自身价值观念、未来发展愿景等的质疑；工作中，由于不了解当地的思维方式、工作习惯，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅要
6、面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通的障碍，存在着很大不便。2.当地聘用人员与项目管理方式之间的矛盾大连国际在当地聘用了几名管理人员，同时招聘了五十余名设备操作人员和司机。因为工期紧、任务重，常常需要夜间加班施工，尽管当地建设部和有关法律部门同意，但这与聘用人员的作息时间有冲突，造成很多矛盾。中国公司对时间观念要求高，尤其是道路施工企业，更是分秒必争，但当地人工作涣散、时间概念差，常常拌和站的料已经好了，司机的车还没有到，甚至有的司机拉着材料在半路上休息睡觉。3.项目组织沟通上的矛盾海外工程项目本身的一次性和项目组织的临时性，以及项目建设环境的特殊性，决定了海外工程项目组是一种以
7、项目为中心、以承包任务为目标的短期性组织，其内部在组织结构与沟通渠道上，存在诸多矛盾和冲突。项目组的组织寿命一般为1-5年，项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过承包合同或聘任合同来明确每个成员的权利、责任和义务。这决定了项目组是一个相对松散的组织，造成了项目组内部权力重叠、职责不清、组织沟通混乱。4.项目领导方式上的矛盾海外工程项目中领导层的权力是一种临时性的授权，是按照项目任务和专业分工，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。项目组成员成分比较复杂，相互之间了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员的约束力比较弱，在矛盾激化的
8、情况下，往往会有内部成员挑战项目经理权威的情况发生。而项目组在初期采取了一种高度集中的领导方式，在一定程度上压制了员工的积极性与创造力，也造成了员工的不满和抵触情绪。项目外部的矛盾1.因不熟悉当地宗教信仰、 政治 团体所造成的矛盾苏里南是一个多民族国家，其中印度斯坦人占35，克里奥尔人占32，印度尼西亚人占15，丛林黑人占10，印第安人占3，华人占3，其他人种占2。各民族均有自己的语言，荷兰语为官方语言，通用苏里南语。居民中40信奉基督教，33信奉印度教，20信奉伊斯兰教。初到苏里南，对当地的宗教信仰、政治团体不熟悉，造成很多不便甚至矛盾。例如印度教忌食牛肉，项目组有几次宴请当地政要，其中有几
9、位印度教徒，因为上的菜中有牛肉而很不满意，认为是对他们的不尊重。另外苏里南全国在册的政党有20多个，而且是一个言论非常自由的国家，大连国际进入苏里南初期，因为和个别党派接触的稍多一些，便引来其他党派的非议，给工作带来较大影响。2.因不熟悉当地法律、法规所造成的矛盾苏里南虽然是一个落后国家，但该国法律对企业员工的工作、生活条件要求比较高。项目组初期创业阶段，条件比较艰苦，职工住在简易板房里，四个人一个房间。当地劳工部来检查，针对员工的工作生活条件提出了许多意见，要求每个房间住宿不得超过三人，限期整改，否则不许施工。另外当地法律非常注重保护职工的权益，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工，企业
10、不得随便辞退工人，辞退工人要多付2-3个月工资。所以聘用当地工人是一件很令人头疼的事，稍有不慎，便会陷入法律纠纷之中。3.与当地政府部门之间的矛盾当地政府部门办事效率低下、管理混乱、互相推诿、各自为政，给项目组的工作带来很大困难。例如居留的办理，苏里南法律规定凡外来人员在苏里南停留半年以上者，必须办理居留，取得合法居留权。但司法部移民局办事的效率非常低，往往申请两到三年都办不下来。因为大连国际承建的道路项目是苏里南政府的项目，合同中规定政府需要协助办理居留等相关手续。但是建设部给司法部的信作用不大，因为这两个部属于不同党派，最后找到总统才得到解决。4.与当地分包商、材料供应商的矛盾项目组在工程
11、施工中，将边石、涵管等工作，分包给当地一些公司，但由于他们的工作效率低，常常贻误工程，造成施工环节衔接不上。在材料供应上，违反合同更是家常便饭，我们签订了什么时间什么地点送多少材料，供应商信誓旦旦，却往往做不到，有时候质量也达不到标准。综上所述，大连国际苏里南项目由于跨文化的差异，在项目初期面临着诸多矛盾，这对项目经营造成很大 影响 ，使项目管理变得非常复杂，经营目标和经营观念难以统一，决策实施和统一行动变得非常困难。三、苏里南项目跨文化管理的经验借鉴要解决海外经营中的文化冲突 问题 ，促进项目健康 发展 ，就必须有效地实施跨文化管理策略。大连国际详细 分析 了苏里南项目所面临的问题，在承认并
12、重视中苏文化差异的基础上，尊重当地文化，吸收本土文化的优势，因势利导，融合创新，形成全新的团队文化，从而达到跨文化适应。在解决文化冲突、有效实施跨文化管理战略的过程中，采取了下列措施：整合团队文化，消除文化冲突项目组充分分析了中苏文化差异及其对项目经营的影响，组织员工 学习 当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。具体分以下三个方面：1.学习当地文化，增强跨文化意识和沟通技巧跨文化意识与沟通技巧不是一蹴而就的，它来自与异文化群体相互影响中获得的经验，这是一个逐步积累的学习过程。苏里南项目组通过语言与文化的培训和在文化境遇中模拟锻炼等途径学习当地文化。
13、在学习过程中还要特别注意以下问题：充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化，尊重当地的习惯和传统，尊重他们的生活方式。同时，消除自我参照准则，避免错误归因和评价。在跨文化经营管理与交流中，存在一种误区，人们往往自觉或不自觉地以自身的价值观念和标准去解释和判断异文化群体的倾向，认为类似自己文化的行为是正常的、优秀的，而不同的则是不正常的、落后的。为此，项目组特别强调从异文化的 历史 和理念来解释、评价和看待异文化群体的行为。2.分析本国与东道国文化的差异文化差异是文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别不同文化间的差异。在掌握了一些基本的跨文化知识和沟通技巧后，必须进一步认识母国文化与
14、东道国文化究竟存在多大的差异以及这些差异主要表现在哪些方面，以便对项目的经营管理做出相应的调整，使其与东道国文化环境相和谐。为此，项目组首先对苏里南文化的诸要素，如价值观、宗教、 法律 、语言等进行全面的调查比较，并找出与我国文化的差异，分析这种差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，有针对性地进行解决和消除。文化差异对项目团队的影响，分为三个层次：价值观念，即判断是非的标准，这种差异带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过 教育 逐步转变；风俗习惯，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术规范，可以通过人们对知识的学习而掌握。项目组明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异
15、，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。3.进行文化整合，消除文化冲突通过学习当地文化和识别文化差异，项目组员工提高了对苏里南文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识基础上，项目组从以下三个方面着手进行文化整合：一是价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心，苏里南项目在跨文化经营的过程当中通过宣传、动员，将不同的看法规范成为一种新的与项目发展统一的价值观念。形成了精诚团结、协同合作的团队精神。二是制度文化的整合，制度文化是团队文化的重要方面，项目组通过吸收苏里南风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突之处，修正完善了项目经营的规章制度，明确对工作的要求，规范中外员工行为，加强团队管理。三是物质文化的整合。通过采取物质层面的一些文化整合措施，进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。大连国际公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素，都与团队文化一起，逐步在员工思想上发挥影响力。比如，统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。完善用人机制，优化人力资源1.正确进行外派人员的选拔和跨文化培训，建立协同的海外项目团队最
