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1、从本学科出发，应着重选对国民经济具有一定实用价值和理论意义的课题。课题具有先进性，便于研究生提出新见解，特别是博士生必须有创新性的成果ERP环境下的成本管理探讨一、当前中小企业在传统成本管理中存在的几个主要问题成品成本是各种资源消耗的货币形式，是说明企业技术管理水平的主要指标。通过成本核算对提高经济效益和效率，降低各种成本、费用、消耗提供决策信息，传统环境下的成本核算、管理存在以下几个问题：成本核算工作重核算，轻管理。传统的成本核算管理往往采用的是事后核算与分析，没有将成本管理的工作深入到业务流程的每一个环节，不能在过程中实施监控。成本核算的各项数据、资源分散、无法形成有效共享、集成。尤其是供
2、应商和客户相关的信息之间，无法形成联结，不能实现资源的最优化。不准确、及时。成本核算结果可信度偏低，成本反映不及时，不能及时的用来指导生产、经营、销售。甚至会对采购、销售造成不利的影响，例如成本偏高不及时调整的话，生产越多，损失越大；成本偏低，但报价偏高，不及时调整也会影响产品竞争力，最终影响销售。二、ERP的集成优势的环境基础ERP由美国GARTNER公司于20世纪90年代提出，采用最新信息技术，打破企业的四面墙，把信息集成的范围从企业内部扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供需链制造，通过集成应用系统来解决管理问题。国内大企业在此方面运用得比较早，中小企业这几年也在逐步普及，过程中虽然
3、存在不少问题与风险，但主要抓好核心的几个工作，ERP还是能非常好的利用其集成优势服务于成本管理，服务于企业管理的。采用ERP的企业，必须与传统的管理来一场革命。通过这场革命，起码可以在管理上达到以下几个环境基础优势：定额管理，优化资源。成本核算、业绩考核、承包核算中相当重要的关键一环是定额基础，没有良好的定额资料，一切管理无从谈起。在没有ERP的时代，定额管理很多时候就是管理人员的拍脑门决策，或者是根据一两单统计结果来确定。实施了ERP之后，我们可以确定公司各环节对同一产品，实施同样的定额标准，只授权某一环节可以更改部分参数外，这样经过某一段期订单、数据的统计、汇计，整个生产消耗的定额就可以非
4、常清淅的展现出来。与计划定额进行核对，既可修正计划定额。在制定定额时，有以下几个原则：一个人能做的事，绝不要多用一个人。能用一元钱办的事，绝不多花一分钱；能一分钟办完的工作，绝不拖一分；能一步完成的事，绝不多花半步。标准化工作。标准化的核联盟心就是将一切流程可视化、透明化、严谨化，杜构暗箱操作。传统的信息孤立隔断的资源。采用ERP，信息必须规范，信息流程必须规范，这实际上也是一场革命。如成本物料消耗BOM单，里面对每一项目的要求都非常具体：唯一编码；明确的工艺定额和加工过程；明确清淅的替代规则；清淅的工艺设计变更流程。标准化工作将人治深化为流程制造，不依赖于单个人的管理，依赖于整个业务、技术、
5、管理团队的能力。制度建设、考核。ERP不只是一个简单的软件系统，更是一个系统的管理工程。传梳的制度建设、考核对保障ERP的实施是关键，也是基础，评价ERP的实施效果的尺度很直观的方式就是成本有没有降低，每一个环节都要考虑成本问题，管理、技术、业务都必须有“质量意识”，“成本意识”，通过各种激励、奖惩机制落实制度。三、ERP环境下成本管理在企业的落地高管的重视。中小企业想要投入ERP，企业一定要有发展的眼光，要懂得投入，这个一方面是资金的投入，少则几十万的投入，没有长远眼光可是做不到的。其次要懂得人才投入，特别是在初期，有关ERP在实施过程中的改造是非常多的，很多问题都会因企业的需求而进行改良。
6、第三，要不怕麻烦，上完ERP并不是一劳永逸，后面还有很多工作要做，这个过程伴随着企业的成长不断持续改进。ERP的成功一定是全员的成功，不是某一个人的事情。流程再造。有人说，基础好的企业才能上ERP，我觉得这是相互的。上ERP之前，首先得把企业的流程再梳理一遍，增加、删减、调整、合并在所难免，当然是集思广益，企业利益最大化。这个过程，我们采用头脑风暴法、跨部门小组专题讨论，会细化每个控制点、取数点，将每一项工作明确下来，从原先的随意状况升级到公司定位的控制状态。这个过程可能要持续12个月时间，上线ERP反过来也会倒推企业前进。落实按批核算。采用ERP系统，整个取数过程变得非常简单：1.工艺配方在
7、系统中确定，核算方法与物料、生产部门是一致的，相关原材料的价格取自系统，损耗率不能人为调整，基础参数由物料供应人员维护，这种情况下，不同的工艺员，针对同一个工艺单核算出来的理论工艺成本都是一样的，避免了人为的调整，这个过程伴随着工艺单的输入就可以出来，然后生成，开发人员对照成本低价就可以确定是否需要调整工艺。2.物料进出、调拔由仓库输入完成，所有原材料、辅助材料、成品统一进行编号，编号由相关职能部门负责，仓库无权编号，这样保证了编号的唯一性，采购部门在办理入库时必须提供唯一编号，才能办理入库手续，物料进出仓后，系统自动通知检测，将检测结果发给相关部门。短溢超标的将无法办理入仓，除非经授权人员批
8、准，并重新下单。这个过程可以大大减少人为收多货的现象，避免了随意购料现象。3.销售下单配料，销售人员根据客户合同，查询库存成品，扣除关联成品中可发货部分外，下达生产计划单给生产部门。生产部门接到生产计划单后，只要点击物料需求就可以生成物料采购单，采购部门核对确认单价、数量、交期，签订采购合同，这些工作都是可以通过ERP系统来完成，点无纸传真，合同就发到了对方。4.生产下达BOM单给仓库及生产部门，按单配料，按单收发，严格区分不同订单的用料，避免了同一物料长期使用时不断积压、扩大其不足或剩余，建立物料替代优先规则，实现供应商、外协单位、客户间的库存信息共享，加快物资流转。每一环节结束，审核无误后
9、只要在ERP系统中点结束该工序，数据自动完结该工序不可再更改，并且将数据流转到成本中心。5.订单结束，成本核算员即可核算出该订单的成本。对照工艺成本找差距和异常，将异常情况发给相关部门分析、处置，将损耗异常的按规定考核相关单位、部门，基本上第二天就可以完成该订单的成本了，这样滚动进行，每周、每月汇总，整个成本核算工作自然就实现了良性运作。6.分析、优化调整。通过核算将标准数据进行调整，这一点也是很有必要的。尤其很多订单大生产数据与理论数据会存在相当的差异，无论是生产过程的原料原耗还是损耗，不调整最终成本差异大，交货的短溢率也高。四、实施ERP后的效果评价我所在的纺织贸易公司经过20年发展后初具
10、规模，年销售额3个多亿，由于面对的客户都是国内一线品牌，对产品质量、交期、短溢率的控制要求都高于行业标准。公司高层决定XX年引进德国INTEX ERP系统，德国ERP系统逻辑严谨，结构紧密，在规避差错这方面作用非常明显，同年引进香港五常法以及通过ISO9001：XX质量认证，借助于管理升级和ERP系统的熟练使用，XX年对生产、销售团队进行大承包，成功的实现了企业的自动运转，整个管理上了一个新台阶。效益提高，降低生产成本2个百分点。通过每一个订单的成本核算，尤其是对相同产品不同订单，同一原材料反复使用情况下的多次核算，必然能使期标准数据得到加强，准确度大大提高，我们就是通过系统的使用，不断压缩生
11、产外包的损耗率，整体制成率提高了2个百分点，为企业创造了上百万元的利润。人员的精减，20个人的工作，整合成8个人完成。随着ERP体系统的不断完善和工作人员的熟练度的提高。通过整合，将以前大多数由各环节文职人员输入的单据整合由仓库进行输入，一年之后，成功实现减员一半的目标，相对来说，对人的要求比以前又低了很多。但同时，整个团队的竞争力却得到大大加强。有利于公司各项改革。无论是绩效考核、承包、评价，都需要数据支撑企业的变革。有了ERP强有力的数据源，定额管理可以不断修正、完善，标准化数据可以全面在企业得以落实，评价客户、供应商、部门、个人的工作不再以个人打分、喜好为主，设好标准，让数据说话吧。企业各方面的改革数据更加准确、及时、可靠，自然，能够配合到管理的进一步优化升级。当前社会不进则退，我们对ERP的怀疑，不能再只停留在十多年前，实践证明，ERP在企业管理中的作用是非常巨大的，尤其是传统的成本核算，引入ERP系统后，确实带来了本质的变化，也引领企业在综合竞争力上重上一个新台阶，我们期待，有更多的企业敢于尝试走这条路子。课题份量和难易程度要恰当，博士生能在二年内作出结果，硕士生能在一年内作出结果，特别是对实验条件等要有恰当的估计。
