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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划项目计划管理,论文国际项目计划管理InternationalProjectScheduleManagement结合巴基斯坦NJ项目计划管理浅谈国际项目计划管理GofromtheschedulemanagementofNJprojectinPakistantobrieflydiscussinternationalprojectschedulemanagement张华摘要：本文作者结合巴基斯坦NJ工程项目计划管理，重点从计划的编制与调整、审批和管控等方面着手，对国际项目计划管理进行了阐述
2、，根据个人认识剖析了NJ项目部在项目计划管理过程中的亮点与不足，提出了个人看法，总结出了一些国际项目计划管理的经验。这些经验对其今后从事的工作具有较大的指导作用，对其它类似国际项目计划管理有一定的借鉴意义。Abstract:Inthispaper,theauthorgoesfromtheNJprojectschedulemanagementinPakistan,focusesfromtheestablishment,adjustment,examinationandapproval,andcontroloftheschedule,explainstheinternationalprojects
3、chedulemanagement,accordingtothepersonalunderstandinganalyzesthegoodandbadpracticeintheprocessofprojectschedulemanagementoftheNJprojectdepartment,putsforwardthepersonalview,andsummarizessomeinternationalprojectmanagementexperiencewhichhasgreatguidingsignificanceforhisjobinthefutureandprovidescertain
4、referencesignificanceforothersimilarinternationalprojectschedulemanagement.关键词：浅谈；国际项目；计划管理Keywords：BrieflyDiscuss;InternationalProject;ScheduleManagement引言走出国内市场，走进国际市场，对于刚走出国门不久的葛洲坝人来说，机遇与挑战并存。面对有着良好的施工技术能力和丰富的国际项目管理经验的国际承包商，靠“低价中标、高价索赔”策略生存的中国建筑企业，在国际项目管理过程中感受到了难言的痛，其“物美价廉”的中标策略最大的弊病是抗风险打击的能力太弱，一
5、旦遭遇较大的风险，就意味着项目亏损，亏损后虽然可以变更索赔，但是由于每个国家的法律和政策不尽相同，游戏规则也大相径庭，变更索赔不是一蹴而就的事。在“交了大量的学费”之后，中国建筑企业终于懂得了一个道理：要干好一项国际工程，光有施工技术能力是不够的，光有工程施工经验也是不够的，光懂得国内的游戏规则更是不够的，还必须脚踏实地，对所经营的项目有一个系统详细的认知，必须熟悉工程所在国及周边国家的经济状况、基础设施状况、人民宗教信仰和生活习性，必须吃透国际项目的游戏规则、FIDIC合同条款和国外的施工验收规范，在此基础上再进行周密计划，并按照计划落实，才能真正干好一个国际项目，向业主交一份满意的答卷，使
6、自己立于不败之地。基于这样一个背景，集团公司领导高瞻远瞩，提出并实施了“”的国际项目管理人才培养战略。在经过了9个月的英语培训和1个月的项目管理能力培训后，我们踏上了出国取经的征程，来到了目前集团公司海外最大的国际工程巴基斯坦NJ工程实习，经过为期40天的实地考察和学习，我们亲身感受到了NJ工程项目管理的精髓，现结合NJ工程项目计划管理与实践，谈谈个人对国际项目计划管理的认识。1国际项目计划管理的定义、作用及特点项目计划管理的定义项目计划管理，是在项目计划实施过程中，为达到项目目标而进行的跟踪、配合、沟通、控制、纠偏等一系列活动的统称。项目计划，可以是为完成某个具体项目所做的贯穿项目始终的长期
7、或总体的计划，如总进度计划，质量计划，人员设备进场计划等，也可以是短期或一次性的计划，如每月的施工进度计划及资源配置计划、小量特殊物资的一次性计划等。本文讨论的重点侧重于国际项目的进度计划管理。国际项目计划管理的作用国际项目计划管理的作用主要体现在两个方面：对内目标控制管理。项目计划中制定的质量、安全、进度、成本等目标是项目计划管理的核心内容。对外合同索赔。在合同执行过程中出现变更和意外事件的影响时，工期索赔必须基于承包商提交并获得批准的总进度计划，并采用基于关键路径法的专业方法进行分析。在美国，最早在上世纪70年代就出现过承包商没有采用关键路径法进行工期延误分析而被法官判决索赔无效的案例。国
8、际项目计划管理的特点唯一性。国际项目受其所在国与中国的关系及其政治体制、经济发展情况和基础设施完善程度等诸多因素影响，其计划管理模式和经验一般都不可复制，基本上是“一点一策”。不确定性。在项目实施过程中，受地质条件或气候条件变化、设计变更、汇率变化和项目所在国政治因素的影响，项目进展随时可能滞后甚至停滞不前而具有不确定性，有些影响因素往往是致命的，如今年5月的泰国政变，导致中泰联合体中标的泰国全国防洪灌溉项目中止。管理难度大。很多国际项目计划管理活动都需要跨国界实施，要面对物流、清关、运输风险和政府部门办事效率低等各种问题，过程漫长，一旦出现问题，可能打乱各项预定计划的实施，增加管理难度，延长
9、实施周期。2NJ工程项目计划管理计划编制与调整NJ工程进度计划采用P3软件编制，其基础理论是关键路径法，进度计划的编制采用以下步骤：建立工作分解结构；定义活动；活动排序；活动资源估计；活动工期估算；建立逻辑关系；完善进度计划。其它计划以进度计划为依据制定。NJ工程分大坝系统、引水系统和发电厂房系统三个单位工程。其中，引水隧洞位于关键线路上。受外界因素影响，整个工程工期耽误10个月，施工过程中，又由于前期地质勘探过于粗略，引水隧洞沿线地质条件总体较差，导致隧洞掘进速度较慢，经集团公司和项目部的争取，业主最终决定全面变更引水隧洞，采用双线洞方案，TBM掘进，全洞采用混凝土衬砌，变更后引水隧洞仍在关
10、键线路上，项目完工日期调整为XX年9月30日。后来由于大坝结构的变更，增加了沉砂池和消力池，大坝部位混凝土总量从30多万m3增加至120多万m3，按现有的施工组织设计和资源配置，如果不采取赶工措施的话，大坝部位有可能成为关键线路，导致整个工程完工日期再次推后，这是最终工期目标尚未最终确定的主要原因之一。计划的提交和审批根据NJ工程合同条款，承包商须在接到开工通知后28天内提交总进度计划报工程师审批，工程师在21天内完成审批，审批完成前执行该总进度计划。工程执行过程中每个月提交6份月度报表给工程师。总进度计划须每月更新并提交给业主，如果承包商进度与计划严重不符合，当工程师要求时，承包商须提交修订
11、的总进度计划。但是，由于业主没有支付工程款，工程师也没有要求提交大坝部位的修订进度计划。计划执行与控制NJ工程严格执行经工程师批准的进度计划，按照“思路清晰、秩序井然、过程受控”的原则，合理组织施工，科学处理好、妥善解决好三大主要矛盾：一是处理、解决好施工进度与资源配置的矛盾，力求均衡施工；二是处理解决好施工进度与质量、安全管理的矛盾，力求全面履约；三是处理、解决好施工进度与成本控制的矛盾，力求节约成本。在进行进度控制时，通过对各部位工程进展进行跟踪，对已完工程进度进行分析，对未完工程进度进行预测，收集实时进度信息，制作进度数据对比表，比较项目的实际进度与目标进度的差异，分析并找出原因，及时采
12、取措施纠偏。进度控制的关注重点是项目的关键线路，在进行施工资源配置时，项目部优先满足关键线路的需要，使关键线路能够连续施工。当工程关键线路进度滞后时，通过增加资源配置、增加劳动时间或者调整进度计划、优化施工方案等措施，确保关键节点工期满足要求。前期，由于机械故障率较高和工人操作不熟练等原因，TBM掘进不顺利，导致后期工期压力较大，在接下来的17个月，1#TBM要达到/月的强度，2#TBM要达到/月的强度，而该项目历史上最快的TBM掘进速度仅为453m/月，工期压力可想而知，而且，随着洞室的推进，施工难度会越来越大。目前，项目部已对该部位进行了重点关注，委派了得力精干的管理人员轮番督战，实行重点
13、监控，优先满足所需的各类资源的及时供应。事实上，该部位的进度问题相对于大坝部位应属于次要问题，如果大坝部位不采取赶工措施，其工期压力远大于引水隧洞，应该引起业主和工程师的充分重视，早日解决资金支付的问题。3结合NJ工程项目计划管理谈国际项目计划管理NJ工程项目计划管理亮点成立了总监办，对各项计划的实施进行过程监控。采用分部实施、总部对口部门指导、总监办监控的管理模式，由总部统一格式，统一汇总，统一规划，统一监控，层层把关，便于领导掌握实时信息，及时决策。资源配置计划综合考虑成本、轻重缓急程度和操作难度等因素，不局限于巴基斯坦，做到了全球化。大宗材料如砂石骨料、水泥和钢筋等通过招标从当地采购可以
14、节省运输成本，并享受巴基斯坦所属英联邦的优惠政策；钢材和一般设备等从中国采购可以享受出口退税。超前制定设备和物资需求计划，确保资源供应。对于需从中国或者第三国进口的物资，提前6个月编制需求计划，储存2个月的备用量；对于从中国或者第三国进口的设备，提前1年编制需求计划，从第三国进口的设备主要有：从德国进口的TBM设备、从迪拜进口的反井钻机和从新加坡进口的多臂台车。每周，部门和个人总结上周工作完成情况，并制定下周工作计划，由部门领导、分管领导逐级把关、考核，作为部门和个人绩效考核的依据。采用定期或不定期的形式，除了月度例行计划外，在日常工作中及时收集合同变更、图纸修改和现场施工的信息，制定或调整进
15、度计划。NJ工程项目计划管理存在的问题或不足项目部沿袭了国内计划管理的毛病，即计划制定与实施“两张皮”现象：项目部没有配备专职计划经理、计划管理部及计划管理人员，而是由技术人员兼任，这些技术人员都是从新分大学生培养起来的，缺乏计划编制的专业知识和必要的现场管理经验，关键的生产管理人员如现场经理和分部生产管理人员很少介入计划的编制，也不关心具体的计划，这种情况导致了项目部编制的计划与现场实际情况有偏离，计划的制定在一定程度上成为了承包商和业主之间交流的工具，对现场没有太大的指导意义。计划管理人员“青黄不接”，项目部除了几个经验丰富的“老杆子”外，基本上是以近些年毕业的大学生为主，缺少了一个中间层次，计划管理人员经验不足，造成计划管控能力相对较弱。但随着时间的推移，如果人才队伍比较稳定的话，这种状况会逐步改善。结合NJ工程项目计划管理谈国际项目计划管理东南大学继续教育学院毕业实践报告题目院：专业：学生姓名：学号：指导教师：起迄年月：学习中心：设计地点：二一年月日工程设计项目管理工程项目管理是企业管理水平的体现和来源,直接维护和制约着企业的发展,是现代企业制度的重要组成部分。工程项目管理是为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用到售后服务的全
