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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划项目计划基本内容一个项目计划书要包括以下几个方面的内容：1、封面页这是容易被忽视的部分。有很多机构认为内容比形式更重要。其实，形式是可以更好地表现内容的。另外，项目计划书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是绝对可以得到加分的。封面可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息：项目名称；申请机构；通讯地址；电话、传真、Email；联系人；还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。另外，如果是向某一机构筹款的话，最好在前面加封简单的附信。
2、由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。2、项目概要这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。要知道基金会的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目计划书。所以，项目?概要?部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。概要一般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨；项目要解决的问题与解决的方法；项目申请方的能力和以往的成功经验，等等。需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在计划书的前半部，但实际上，这一部分是要在写完所有计划书以后，才
3、动手写的。3、项目背景、存在的问题与需求在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这一项目的了解。此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。要说明项目的起因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等。一般来讲，这一部分包括以下主要信息：*项目范围；*导致项目产生的宏观与社会环境；*提出这个项目的理由与原因；*其它长远与战略意义；4、目标与产出在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提出你的解决方案。机构间的合
4、作是被鼓励的。如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明。在这一部分中你要详细地介绍你的项目计划、项目的总体目标、阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准。总体目标是一个长期的、宏观的、概念性的、比较抽象的描述。由总体目标可以分解成一系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标。比如，“减少文盲”是总体目标，“到XX年10月，使200个农村妇女达到认识1000字”就是一个具体目标。对目标的陈述一定要非常清楚。最重要的是，制定的目标要切合实际。不要承诺你做不到的事情。要牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：项目实际上实现了这些既定目标。5、受益群体在这一部分中，你要对项目的收益
5、群体做一个更加详细的描述。有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体。比如NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益群体是国内NGO和NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象。因为通过能力建设，提高了NGO的服务能力与效率，从而使之能为其服务对象提供更好、更多、更完善的服务。又比如一个残疾人服务机构，其直接收益群体是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭，甚至是整个社会。许多资助方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要。你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议主题、时间、参加人员等；同时
6、，也让资助方了解到你的项目不但是针对受益群体而设计的，而且，得到了他们的广泛支持与认可。6、解决方案与实施方法通过以上的部分，你已经清楚地解释了存在的问题及你希望完成的事情。现在，需要介绍你如何达到目标，即采用什么方法、开展什么活动来实现这些目标。在介绍方法时，你要特别说明这种方法的优越特性。你可以同时列举出其它相关的方法，并对它们进行比较，还可以引用专家的观点和其它失败或成功的案例，等等。总之，要充分说明你选择的方法是最科学、最有效、最经济的。同时，也要说明你的机构在采用这种方法时，也存在一定的风险与挑战。本文转自项目管理者联盟此外，还要提到为了执行这一解决方案，都需要那些条件与资源，包括：
7、谁？在什么时候？使用什么样的设备？做什么样的事情？做这些事情的人要具备什么样的能力与技能等。最好能在附件中详细描述一下主要工作岗位的职务要求。项目计划内容收藏项目目标:包含进度,成本,质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入.而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况.项目进行过程需求,设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求.这三个要素是项目的主要目标,相关还可能存在其它目标.如你需要控制项目范围的变化幅度,你需要在项目过程中人员技能水平提高了怎样一个水平,你对各过程定义的偏差限度等.整个项目管理过程和阶段的活动都是围绕相关目标进行,在有限的资源情况下按时按质的完成项目.
8、假设和约束:假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据.所以假设的例子有项目假设在进入设计开发阶段后编码人员能够到位,假设项目执行过程中范围偏差不会超过10%,假设项目估算依据的历史估算数据是真实可信的.而约束我们考虑因素同样是从项目几个要素考虑,从进度,资源和质量等.另外要考虑的就是技术约束,如项目所使用的开发工具,技术架构,必须遵循的技术标准等.如项目必须使用*标准开发网页以满足不同浏览器浏览,
9、项目资源约束在*人内,项目必须在*日发布版本等.项目验收标准:太重要了,这是项目收尾的一个重要依据,项目收尾时候的项目验收必须通过项目验收标准进行,防止扯皮.项目的的产出是产品,服务和成果.对于每项都必须定义明确的验收准则和标准.因此项目交付物必须是可以验证的,如果是一个不可验证的东西则不能称为项目的交付物.角色和职责:这个一定要分清楚,职责和职务一般只有一个,但其可以承担多个角色的任务.角色和职责间是一个多对多的关系.如评审员就是一个虚拟的角色,可能并没有一个专门这样的职务.但需求,设计,开发或测试人员都可以担任评审员.项目自定义过程:CMMI三级的一个重要概念,项目应该是依据组织级的标准过
10、程来定义项目自己的过程,组织级可以定义相关的裁剪标准,项目依据裁剪标准对保证过程进行裁剪得到自定义的项目过程.由于多过程或输出控件的控制问题,一般CMMI并不推荐采用敏捷或迭代的方法论或生命周期模型,现在有专门的AgileCMMI,是研究的一个重要话题.里程碑和基线:里程碑就是对上阶段的工作进行总结和评审,确认阶段的交付物是否达到了要求和质量标准,确认是否可以进入下一个阶段的工作.里程碑的总历时为零.在里程碑达到并评审通过后,可以对里程碑的所有交付物进行基线,基线的对象是配置项,基线的目的是保证工作产品的一致性,基线的工作产品做为下一个阶段活动和任务的自己输入和依据.项目的方法,工具,技术和标
11、准:这几个因素都是重要的项目要素,而对于敏捷方法论或敏捷项目管理则更强调这些要素.项目在资源和进度等都能够满足项目需求情况下仍然失败很多时候的原因就是方法,工具或技术的选择上面出现问题.估算:项目允许的工作量偏差或规模的偏差一般在20-30%左右，而进度偏差一般要求更严格，因此对于估算的准确度最好能够在80%以上，如果估算不准确将导致后续频繁的调整进度计划项目管理或计划是一个渐近的过程，因此估算最好能够做两次，在软件需求出来后再进行一次估算，估算较为准确的设计开发工作量由于功能点估算一直存在的估算项无法和最终的活动和任务对应起来,估算的数据功能的EIF和ILF无法分解到事务功能上面的问题,因此
12、个人认为功能点估算更适合做项目总规模的一个估算根据总规模/生产率得到一个较为可信的项目周期数据专家法和三点法估算是我们常用的估算方法，三点法可以通过PERT计算出一个最可能的估算值，同时得到一个项目周期的估算范围数据进度计划:再来谈下顺序问题，首先是确定清楚范围，选择项目的生命周期模型，然后进行顶层WBS分解，对分解后的WBS进行规模的估算，根据历史的生产率数据推算出相关的工作量数据根据WBS确定出相关的活动和任务，对活动进行排序和建立依赖关系，确定项目的角色责任矩阵和资源分配准则并根据该准则对活动安排资源，绘制网络图确定关键资源和关键路径，排进度表并对资源进行平衡转自项目管理者联盟在对任务分
13、配资源的时候，优先保证关键资源分配到关键任务上面，同时当关键资源承担多个任务的时候一个普遍原则是：设A1,B1是两个关键任务，A的后续依赖任务是A2,B1的后续依赖任务是B2，A1可以比B1早3天开始，A2到结束关键路径长为L1，B2到结束关键路径长为L2.A.当两个从后续任务开始算起的关键路径长差不多时，关键资源优先开始可以提前开始的任务。即优先开始A1任务。B.当L1比L2短3天以上时候，这个时候反而要优先开始B1任务，虽然这个时候开始要闲置关键资源，这点很重要。人员计划：最主要是就是分阶段的人员投入计划对于软件开发项目一般在需求和总体设计阶段仅仅需要投入20-30%的人员即可因此人员计划
14、最好是分阶段投入的计划投入人员必须规定相关的技能要求，规定了技能要求后需要对项目人员进行技能评估，如果项目成员的技能达不到要求，则还需要制定相关的培训计划，并对培训效果进行跟踪，并将该项列入项目的风险跟踪和控制人员技能:一般要求开发人员至少应该有1-2年的工作经验,这应该是一个基本的要求.智商再高,基础理论再好没有经过一段时间的实战相关知识是不可能转化为技能的.但过了1-2年这个阶段,工作经验和技能就是非线性的关系了,并不是说你工作经验长你的技能水平就一定高,这跟个人和环境等诸多因素相关.工作了5年或8年的可能技能水平一般,而工作了2年的可能技能就能够达到专家水平.风险计划：风险管理是项目管理
15、的一个重要内容，风险管理的过程贯穿整个项目生命周期。风险管理计划中首先要确定风险管理小组的成员和各自的职责，对于PDM项目，风险小组负责人为项目经理.风险小组确认后就要确定风险管理过程中需要使用的相关的工具和方法。其中包括风险识别的方法，风险分析的方法，风险监控的方法和风险应对的方法。这些方法和工具组织级都有明确的定义和指导原则，对于存在多种方法时要根据项目实际情况选择。对于项目的风险来源和分类，组织级都有明确的标准和定义，项目一般都可以直接采用，但需要注意的是有可能需要项目实际情况对其进行裁剪。如项目本身不可能存在采购方面的风险时候，就需要将其裁剪到，这样在后续的风险识别和分析中都不用再过多考虑。项目计划中的风险应对策略不是针对某个特定风险的，所以这里的应对策略更多是通用的应对策略：如开发原型，技能评估和培训，数据模拟等。当遇到实际的风险时候，如何去应对还要根据风险的实际情况进行分析。项目管理者联盟项目计划阶段就应该分析出项目在当前状况下的所有风险，并对风险进行优先级排序，当确认了是项目的关键风险后，需要制定这些风险的减轻计划和应对措施，这些内容都需要体现到进度计划中，进度计划必须包含这些内容才是一份完整的进度计划。在当我们积累了足够多的历史数据后可以对风险进行组合分析和量化分析，对于风险量化分析可以采用决策树和蒙特卡洛模拟等方法进行。具体的方法可以
