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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划项目管理,网络计划方法第一章实战要诀在做网络计划前，最好先浏览一遍各工具条功能、菜单功能，简单了解一下网络计划知识，初步掌握一些操作规律，另外，要修改项目名称、标尺、标题栏、图注、分区、横道选项等，在网络图中其相应的位置上单击鼠标右键即可。画图举例说明如何用计算机制作右图所示的网络图。要建立或打开一个网络计划，首先要运行PERT软件，出现主界面如右图：说明：窗口大小可用鼠标拖动四边或四角来设定，以后运行按设定大小。(若有条件，建议用800x600显示方式)?第一步、建立新文档鼠标光标
2、移到建新网络图按钮上单击，出现屏幕如下图所示：此时弹出项目属性的对话框，最好在此时将开始时间、名称等项先给定，如果需要加密，可以设置密码。这样在做图时本软件会自动根据输入的值做工作。如果选取消，当需要给定名字或将名字改变时，可以通过在标题位置点鼠标右键进行设置。?第二步、选“添加”状态移光标到按钮上，按下按钮，处于到空白窗编辑添加状态，然后移光标口中，如下图所示，在空白处鼠标双击，出现工作对话框。输入工作名称持续时间确定，在文档中就加入了第一个工作，如下图所示：?第三步、此时光标在工作上移动，光标形状如图所示：光标在工作的不同部位形状不一样，十字光标上，左向光标表明在节点表明光标在工作的左端，
3、上下光标表明光标在工作的中间，右向光标表明光标在工作的右端，参考编辑条(35)。?第四步、在“方案设计”后面加一个工作“布套1设计”，操作如下：移光标至节点上，出现十字光标，按下鼠标左键向后拖动(右图所示)，然后松开左键出现对话框输入名称“布套1设计”，确定下图所示。另外，除在点上拖拉添加“布套1设计”外，还可以用右向光标双击插入，或在点上十字光标处双击插入该工作。您可以试一下。?第五步、同样的方法，可以将“布套1备料”，“布套1加工”，“总装配”连续画到屏幕上，计算机自动进行节点编号，智能建立起紧前紧后逻辑关系，自动计算关键线路等，结果如下图所示：?第六步、“布套1备料”的同时可以进行“布套
4、1工装制造”，移光标到工作“布套1备料”上，双击添加一平行工作“布套1工装制造”，过程如图所示。出对话框输入名称时间确定结果如下：同样，用点到点拖拉的办法，也可完成该操作。下面从节点到节点之间加一工作“设备1改造”，光标移至按下左键拖动光标至松开，出对话框，输入名称时间等确定，结果如图。?第八步、用引入进行块复制，首先添加一个工作为复制做准备，然后选择引入状态拉框选择要复制的内容。如右图所示。再按下复制按钮，将选择内容复制到剪切板中，在引入状态，光标移至工作H上双击出现对话框提示，再选择剪切板确定，结果如下图所示。?套再接第九步、选修改状态，将复制后“布1”改为“布套2”。选择调整状态，将节点
5、与节点连如下面的图A。图A调整完毕图B带时标的网络图?第十步、按下边框标尺按钮结果如上面的图B。?第十一步、做完网络计划后，可以将资源加进网络计划。在做网络计划时，最好是针对具体每个工作添加资源，只有采用对每个工作添加资源的方法才能将资源分配到每个工作，真正用于控制。有时需要很粗略的资源曲线时，也可以采取自定义资源曲线方法来分配。分配自定义资源时，可以参考资源处理中有关内容。将资源分配完毕，选“含资源的网络图”状态），并在网络图下方，鼠标变为资源状态时，单击鼠标右键，将弹出如图C所示的资源图表设置对话框，将自定义的总人数资源曲线选中。自定义的资源项在资源分类表的下面，系统默认几种资源项是固定不
6、变的，在“资源图表名称”的上面排列，如下图所示：资源曲线的名称大小、颜色、曲线的表现形式、曲线的排列位置等参数都可以进行设置。具体可参考资源处理中有关部分内容。?第十二步、按下逻辑网络按钮网络图转换如右：?第十三步、按下梦龙单双混合网络转换按钮网络图转换如下：?第十四步、按下单代号网络转换按钮网络图转换如上：?第十五步、按下梦龙单代号网络转换按钮网络图转换如下：标价分离标价分离的基本方法是：企业在工程中标后，以项目工作结构分解为基础，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本。在项目制造成本的基础上，按照事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项
7、目经理部目标责任成本。在有些企业，将工程中标价格与项目经理部目标责任成本之间的差额称为项目经理部的上交款，将该差额与工程中标价的比值称为项目经理部的上交比例。标价分离也称为价本分离，可用于项目成本管理。工作分解结构工作分解结构是基于交付的项目成果，按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。工作分解结构最后构成一份层次清晰的工作结构分解图，可以具体作为组织项目实施的工作依据。工作分解结构可应用于项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理等。责任矩阵责任矩阵是一种将所有分解的工作任务落实到项目有关部门或个人、并明确表
8、示出他们在工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任矩阵是一种矩阵图。可以使用在WBS的任何层次。责任矩阵可应用在项目管理的诸多活动中。甘特图甘特图是一种用一个二维平面图展示项目计划进度的图表。横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容。甘特图又称为横道图、条形图和棒状图。可用于WBS的各层次。网络计划技术网络计划技术是利用网络图表示工作之间的逻辑关系并对整个项目的进度进行安项目管理技术和工具329排的一种方法。网络图由工作、事项、线路三个要素组成，可分为单代号网络和双代号网络。运用网络计划技术进行项目进度安排通常要经过工作分解、确定工作先后关系及表达形式、估计工作延续时间、制订网络图等步
9、骤。使用网络计划技术安排项目进度通常包括关键线路法、图形评审技术、计划评审技术。网络计划技术的使用可参照网络计划技术及工程网络计划技术规程。里程碑计划表示项目为达到最终目的而必须经过的项目重大事件或时点的概括性进度计划表。里程碑计划通常用里程碑图表示。里程碑计划主要用于项目进度管理。并行工程并行工程是一种用来综合协调各相关过程或活动的系统方法。并行工程允许前后活动并行进行，在并行过程中，相互之间不断有信息交流交互作用，这样既可以缩短时间又可以保证质量。并行工程可用于项目管理的诸多过程。如项目进度管理、项目设计管理等。质量控制的数理统计方法质量控制的数理统计方法就是用数理统计方法、通过收集、整理
10、质量数据，有助于分析、发现质量问题，以便及时采取对策，预防和纠正质量问题。质量控制中常用数理统计方法有：直方图法、排列图法、因果分析图法、控制图法、分层法、调查分析法等。质量成本分析法质量成本可看作由为达到既定的质量标准而支出的费用和由于质量低劣而造成的经济损失两部分构成。前者称为质量控制成本，后者称为质量损失成本。质量成本分析法就是通过对质量成本的分析，找到一个最佳质量点，使质量成本最低，从而实现质量与经济的平衡的一种方法。质量成本分析法是项目质量管理的重要工具。PDCA循环PDCA循环是美国人查尔斯.戴明提出的管理运行模式。PDCA循环是针对某个对象，按照策划(Plan)、执行(Do)、检
11、查(Check)和处理(Action)的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的管理方法。“PDCA”方法工程项目管理手册330是管理过程的有效方法，可适用于所有过程。其运行模式可简述如下：P-策划：根据有关要求，为一个过程确定相应的目标和实现的途径。D-实施：实施这一过程。C-检查：根据目标和要求，对过程的实施情况和结果进行检查和测量。A-处置：根据检查和测量结果，采取措施，以持续改进过程业绩。PDCA循环不停地运转，原有的问题解决了，又会产生新的问题，问题不断产生又不断解决，如此循环不止，这就是PDCA循环不断前进的过程。PDCA循环原理对项目管理的各个过程均可适用。安全心理学安全心理学运用
12、安全心理学原理研究人的心理特征及其受环境影响变化的规律，以达到控制人的不安全行为的目的。自制或外购分析利用转折点分析方法，对项目某项工作或产品自制或外购选择进行决策分析。自制或外购分析可用于项目采购和分包过程的管理。现场管理5S法现场管理5S来自日文SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKEISU、SEITSUKE发音的第一个字母，指整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面。整理就是将物品与非必须物品区分开。整顿就是除必须物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需要放置而又无特别说明的，均应受到现场管理人员的责任追究。清扫就是清除脏污，创造良好的环境。清洁就是在整理、整顿、清扫之后的
13、日常维持活动，形成制度和习惯。修养就是培养全体员工都应该养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所，其目的在于提升人的品质。ABC分析法ABC分析法就是将各种库存物资按照数量在物资总量中所占的比重进行排序，以此来确定重点管理的物资，一般管理的物资，次要管理的物资，并采取不同的管理对策，以取得较高的工作效率和经济效果。ABC分析法是项目库存物资管理的常用方法。挣值法挣值法就是通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和项目管理技术和工具331进度计划执行情况的目的。挣值法是一种分析目标
14、实施与目标期望之间差异的方法，故而它又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值挣值，而以其来命名的。挣值法评价过程如下：计算如下三个费用指标。计划完成工作预算费用。BCWS=计划工作量X预算定额。已完成工作实际费用。已完成工作预算费用。BCWP=已完工作量X预算定额进行两个偏差计算。费用偏差：CV=BCWPACWP。当CV为负数表示项目实施处于超支状态；反之则处于节支状态。进度偏差：SV=BCWPBCWS。当SV为负数，表明项目实施落后于进度计划，反之则超出进度计划。用图表画出挣值法评价曲线。分析与建议。在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很稳上升，表示项目按照预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，应采取相应的补救措施。挣值法可用于项目的成本管理和进度管理中。资源费用曲线资源费用曲线就是以二维平面曲线的方式展现项目投入总资源费用的累计额与项目进展时间的关系的图形。由于资源费用曲线是一个类似于S的曲线，故又称为S曲线。资源费用曲线是根据计划完成工作预算费用在一张时刻表上画出它的S曲线。再在同一张时刻表将已完成工作实际费用和已完成工作的预算费用的S曲线画出
