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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划项目沟通汇报管理机制项目协调沟通管理办法第一节项目组织协调的原则与方法一、项目沟通协调的原则项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识，加强信息管理，不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协调控制点，以预先设定的方法对有关问题进行沟通和协调。1.完善工程项目的计划系统计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、投资(或成
2、本）和资源三个方面，计划与各方面的协调关系有：各级计划之间的协调；计划上与设计、下与控制手段之间的协调；各种内容计划之间的协调，如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。2.掌握项目运行的节奏对于新的专业技术应用，物资采购初期等，工程项目管理小组应有“试验”的意识，应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。3.重复或多次保险的方法基于对风险的认识，对于特别重要的工作，应在组织、技术等方面进行重复或多次保险。如多级审核，对重要参数的多次确认等。如在物资采购、订制中，在与供应商签订合同，对方采购原材料、正式加工等各阶段前，对要求提供的物资数量、规格进行多
3、次确认生效下，就给偶然的错误及可能的变更留下余地。4.避免管理中的“责任环”基于对风险的认识，项目负责人应尽量避免在管理中出现“责任环”，即项目组织成员之间的相互责任关系形成环(转载于:写论文网:项目沟通汇报管理机制)路的情况。5.把握沟通协调文件中的“责任尺度”项目负责人应根据有关责任的分权性原则，对各种工作选择合理与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外，可将协调文件按责任大小做如下排序：单独设计或者提供参数，以及会议记录的整理方，承担全部责任；共同签署类，如共同设计、会签等，各方承担相应责任；通知、会议记录的接收方，承担有条件责任：即使根据合同接收文件一定期限内不提出异议，可视为认可。6
4、.避免“跨合同”管理合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑，项目负责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而造成“责任环”。7.对合同风险的全面控制项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。例如合同中关于工期的奖惩条款其设置的目的在于对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。8.发挥“信息中心”的职能项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理，应做到程序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息，清楚组织内由谁负责信息的处理和存储，清楚谁需要自己提供信息和控制点。二、组织协调的方法1.项目管理协调的主要方法：召开会议项目负责人和工程项目
5、干系部门之间除了正式和非正式会谈外，为保证沟通的连续性并为以后作好记录，应在合同的执行全过程中举行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议，以解决问题。重要会议应定期举行，并在合同开始后确定。主要会议如下：项目启动会主持：项目负责人。与会：工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、材料设备供应单位。内容：项目情况介绍；项目编号确认；澄清项目中可能存在的问题；协调各方。周例会时间：(每周四下午3点）。主持：项目负责人。与会单位：项目干系各部门。内容：上周项目回款开票情况说明；工程进度说明；采购进度情况说明；包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进度审查议题和业务部门/承包单位协
6、调议题等。质量控制和审查会议主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论，根据规范，提出解决的方案；对业务部门/承包单位提交的施工方案进行审查批准。业务部门/承包单位协调会承包单位协调会议将按要求安排，以讨论需要承包单位协调的问题。定期进度审查该会议将着重讨论并解决业务部门/承包单位施工过程面临的问题，审查承包单位的工作，评估工作进度和计划，协调相关各方的活动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。安全会议主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示，要求相关部门及时做出改进。特殊会议特殊会议将按要求安排，以讨论非正常问题等。视问题的性质确定参加人员，会议形成纪要或报告归档。合同收尾会议当合
7、同工作完成或其后不久，项目负责人及其他项目干系部门负责人和承包单位应举行合同收尾会议。此会议的目的是对所有遗留问题，如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。其他会议可能需要召开的与工程相关的会议。通常会议将安排在现场，但是，如需要承包单位应参加在其它地点召开的会议。业务部门/承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包单位项目经理或其授权的相关人员。会议纪要项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将被正式散发。2.文档控制的方法项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外，为保证沟通的连续性和易评估性，应在合同的执行
8、全过程中用文档作为输出作为控制项目的一种方法。主要以项目推进计划、周报、总结、问题清单等信息资料为媒介，以合理规范推进项目进程。主要文档输出如下：项目推进计划：。内容：项目开始及结束时间确定；项目各阶段任务确定；项目合作方式确定；项目可能存在的问题澄清；解决问题的方式确定；项目各阶段各部门输出文件确定。项目周报：(每周五下午3点输出）。项目沟通管理在项目建设中的分析与总结【摘要】在XX年9月我参加了“长春市社区信息化服务网络及综合服务平台”项目的三期工程建设，参与了整体项目的范围管理、规划的工作。该项目是市政府民生项目，已经完成并验收通过了两期工程建设，该项目在长春市民政局、工信局、财政局共同
9、指导下完成。沟通是项目开发过程及项目管理过程中必不可少的技能，贯穿在项目的始终，沟通对项目最后能顺利完成和成功验收有直接的影响。本文结合工作实际经历，首先介绍了项目基本情况以及作者在其中所承担的主要工作和职责介绍；简单概述了沟通管理过程中涉及到的四个过程和五个原则；详细阐述了项目建设过程中沟通面临的问题及采取的措施，总结了从这些措施的实施过程及效果中所获得的宝贵经验和深刻教训。【关键词】沟通管理；沟通计划一、项目概述长春市社区信息化平台涉及到网络平台与应用程序平台，是一个综合的系统工程，需严格遵守分步实施，逐步推进的原则开展。因此，项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程来进行。一期工程
10、主要为网络平台建设，即依托长春信息港现有的网络平台，采用内、外网相互独立的接入方式，搭建社区内、外网络平台，以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务。XX年10月，二期工程开始。在完善社区基础网络、社区数据中心存储体系、安全体系的基础上，全面推进了各社区相关单位业务系统信息化建设工作，先后开发部署了卫生局社区卫生服务HIS系统、民政局低保人群医疗二次救助系统、民政局民间组织管理系统、社保局未参保人员信息管理系统、医保中心参保单位业务信息管理系统、卫生局健康档案和电子病历管理系统
11、，完成了与公安、民政、卫生、医保、计生的初步数据交换比对工作，初步建成了城镇居民个人基础数据库体系。三期是在以上两期基础上完成整合社区公共服务信息资源，开展公共服务基础数据库平台建设，完成数据挖掘和决策支撑系统建设。二、项目在沟通管理方面遇到的问题因为项目比较庞大，涉及大项目干系人多。用户在系统实施过程中不配合，有抵触情绪。产生该情况的主要原因主要是没有建立行之有效的沟通计划，对项目干系人的宣传不够，沟通不到位，导致用户对项目建设的意义认识不足，感觉信息化建设是信息部门或公司的事情，没有认识到信息化建设的根本目的是为了帮助自己提高工作效率，实现科学管理。同时由于用户已经习惯原有手工模式下项目沟
12、通管理制度广州市鹏龙计算机科技有限公司一、一般规定1、组织建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。2、项目部应充分利用现代信息与通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。3、项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务、分包等单位以及其他相关组织。4、项目部应根据项目规模与特点配备项目信息管理人员。5、项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。二
13、、项目沟通程序和内容1、自签订合同阶段，针对预见性的可能产生疑问的条款双方协商沟通，明确在合同文件中，项目成立后应根据项目的实际需要，针对现场实际情况预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。2、组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。3、组织应运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。过程文件的收集作为沟通途经的重要组成部门；为沟通提供真实的依据；三、项目沟通计划1、项目沟通计划应由项目经理组织编制。2、编制项目沟通计划应依据下列资料：合同文件及招投标文件。项目各相
14、关组织的信息需求。项目的实际情况。项目的组织结构。沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。3、项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调，沟通主体重点放在质量、安全、进度实施过程遇到障碍的矛盾点上；四、项目沟通依据与方式1、项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。2、内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。3、项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关
15、法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。4、外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。5、各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。6、项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。五、项目沟通障碍与冲突管理1、项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。2、消除沟通障碍可采用下列方法：灵活运用各种沟通与协调方式，选择适宜的沟通途径。充分利用反馈及掌握的实际情况；3、组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。4、解决冲突可采用下列方法：协商、让步、缓和、强制和退出。使项目的相关方了解项目计划，明确项
