《量产爬坡计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《量产爬坡计划（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划量产爬坡计划精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费
2、、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。一、精益生产管理中制造过早的浪费定义：所谓制造过早就是前制程制造太早/过多，大于客户当期的最小需要量。制造过早浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在
3、这种情况下，告知企业里所有人早做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早的浪费。制造过早浪费的后果主要有三大类。1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。3.掩盖问题。为什么?制造过早浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费?？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去
4、了持续改善的时机。1.制造过早浪费的产生原因。生产计划方面。1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早浪费的产生。2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早。特别是在某些企业中，较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。除非在实施了拉动生产
5、的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。内部制造能力弱的补偿问题。制造过早多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K
6、投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前臵时间可以清晰地衡量出来。产能不平衡及流程不顺方面。1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算呢？要看瓶颈制程的加工能力。在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中，清洗的加工能力高于冲压，所以清洗处不会
7、造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗，同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的，如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线，那么堆积就会在打磨之前出现，这就是制造过多，是浪费。在这五个制程中，换型最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型，而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产，那么对于后面的制程来说，也仅仅接到了一个批次的生产指令，另一批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早，是浪费。在Lean中，平衡产能，使得各制程、工站按照客户需求的节拍而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化，
8、无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有WIP，这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示，A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程分布如下：本制程为：1楼的射出完成后，由于后面的印刷效率远远大于输出，所以射出后产品只能先入库，经过印刷后，要先在1楼暂存，等当班结束时再入3楼的仓库，后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次，WIPI次，势必造成制造过早的浪费。其他。当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多的产品。下图是P公司的一个案例，其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装，其产能分布如下：图2五个制程中，产能
9、按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安排尽量满稼动，很可能是天x24小时，那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象。2(来自:写论文网:量产爬坡计划).制造过早浪费的消除方法。生产计划方面。1）主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统，保证客户需求信息准确传递。2）在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划，而对于
10、细部的日计划放任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。关于补偿内部制造能力弱的问题。内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产实施的基础。产能不平衡及流程不顺方面。1）对于产能不平衡的情况，最终要平衡各制程的产能。仍以T公司为例，应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力
11、1800，冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提升。经过评估后改动如图3所示。组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易，减少组装人员，对操作进行重组，将组装产能从XX降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配臵并将二者产能分别由800,1500提升到1800;对于第三类就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的，无法像组装一样按可调比例降低产能，所以此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后，图1的产能被改善成了图3关键点：针对每个问题起码需要相应的文件规定，越细越好，考虑月全面效果越好，因为文件没有的话他会认为你没
12、有，除非你提供证据证明你们实施，但是还是会扣分！整个具体的改进或者整改项目报告需要遵守PDCA循环进行验证的。1贵公司概要请回答贵公司的主要制造产品和主要供货厂家。最好列出公司的主要产品和主要客户的清单即可，审核员询问的时候提供即可。2品质实绩1）市场索赔发生率请回答贵公司最近12个月间发生的对象零件群的总交货数量及对应的索赔件数。本问题很简单，就是统计分析你们公司的产品过去一年中的实际PPM。根据要求的公式计算出来即可。过去的重大缺陷(a.召回、服务活动等市场处置实施的缺陷)(b.重要市场索赔及工厂在出货时需要大量处理的交货不良)的总发生件数。关于问题a.最好回答是0！关于B说明一项你们产品
13、最常见的质量问题即可，然后统计一下具体发生的比例和数量，审核员询问的时候提供。请回答当时贵公司的综合责任比率。这个问题尽量往OEM身上推，比如他们装配的导致问题发生等等，然后你们怎么样要求OEM改进等等。NISSAN喜欢供应商要求他们改进的。2）交货不良率请回答贵公司在最近12个月内客户购入时发生的相对于对象零件群的总购入数量的购入不良数的实绩。根据以往几年的数据统计分析出结果即可，不需要清单的，但是需要包括不合格多少数量总数是多少等等基本信息。3）工序不良率请回答在对象零件群的主要工序，当月或上月发生的相对于对象工序的总生产个数的废品个数的实绩。跟2）差不多的表述方法，对象不同而已，如下表述
14、即可主要工序名称工序工序工序工序废品个数个个个个总生产个数个个个个%3品质体系品质方针和品质保证体系1）品质保证体系请回答QS9000/ISOTS16949/ISO9000及其它厂家接受的认证或表彰类的取得情况。提供TS认证的证书复印件即可解决。如果有OEM的奖励证书更好。2）品质方针请回答贵公司的品质方针，其中的具体管理目标、基准，3年内的实绩。复印质量方针要求是提供。质量目标清单和跟进业绩统计、趋势图等即可。3）品质保证体制和组织体系请回答贵公司的品质保证业务的组织体制，责任分担。复印好质量保证组织机构图，以及开发过程控制职能职责矩阵图，最好有简单流程，如果你们的APQP是使用得流程图和职
15、责结合的方式就很完美了。现行产品品质缺陷解析1）目标管理请回答主要的市场索赔和交货不良的有关的一年目标、改善计划及进度。FC/Delivery的公司目标和实际业绩，对主要缺陷的分析排列图、纠正措施以及完成情况的前后对比趋势图。如果能够进行瓶颈分析并采取措施结合QCC/6sigma的几个阶段进行的话比较完美。2）信息解析请回答有关市场信息的取得、解析方法。制定质量问题分析流程，需要针对不同的质量问题种类进行制定，需要考虑各种可能发生的质量问题并能够列出可能的原因。能够提供使用这种流程进行问题分析并解决的实际例子。这里的要求有点特别的，尤其是需要针对不同的质量问题制定原因分析流程。3）原因解析请回答有关市场索赔、交货不良、工序内不良的原因解析要领。针对具体的FC/Delivery/Inline质量问题，分析出主要的质量缺陷并采取切实可行的改进措施和效果验证报告。可能会到现场审核的时候进行逐项验证这些措施是否真正得到实施。这一招比较厉害，如果你的这些报告或者措施都是假的话那
