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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划采购合同管理培训第一部分：课程大纲采购合同管理与规范讲师：刘小明课程时间：一天培训地点：客户自定课程背景：采购与合同如影随形、密不可分，一个优秀的采购人员必须具备相当的合同法律知识，懂得识别各种采购合同的实际风险，能够利用完备有效的合同条款规避风险、应对争议，从而保障采购工作的顺利进行，保障企业经营链条的正常运作。将利用自身丰富的合同实战经验，结合大量生动典型的案例，使学员充分认识到其日常采购作业中潜伏的法律风险，并从法律角度进行解读，以进一步防范欺诈和预防合同纠纷。同时，合同管理资
2、深讲师将协助大家分析和理解以下问题：企业应建立什么样的合同管理流程？不同类型采购合同有哪些重点？如何从采购管理的角度，从源头上规避供应风险？课程收益：学习并了解合同的种类，及合同成立的条件。有关合同变更，中止，和终止的相关知识。采购合同与采购策略如何对应。合同绩效与供应商绩效管理.课程对象：企业经理、采购部、物流部、销售经理、市场部、财务部、销售人员等。?课程大纲：一、合同基本法律知识1、世界两大法系及主要国家介绍2、合同的订立合同主要条款要约承诺缔约过失责任3、合同的效力1、合同生效时间2、无权代理3、无效合同与撤销权4、合同的履行约定不明的履行执行政府定价、指导价的合同的履行涉及第三人的合
3、同的履行三个抗辩权、代位权及撤销权5、合同的变更与转让债权的转让债务的转让6、合同的解除协商解除单方解除7、违约责任违约行为种类违约责任主要方式定金违约金赔偿损失专注专业共赢二、合同常见疑难问题及应对1、合同条款争霸战双方签属的合约，内容并不完全相同供应商签回订单时，对原订单之部分条款增删、改变书面合同与先前的口头协议不一致对注明不得对内容作出任何变更的订单，供应商签回时作出非实质性变更2、重要条款常见问题及应对数量及质量条款价款或报酬条款履行期限、地点和方式担保及违约责任条款风险转移条款所有权保留条款不可抗力条款知识产权、保密协议条款争议解决方式条款生效条件约定3、采购合同中的其他问题通过电
4、话、邮件、传真、信函订立合同时应注意问题服务采购合同/涉外采购合同应注意问题知识产权问题4、合同争议处理中应注意的问题和解与调解仲裁诉讼专注专业共赢三、合同内容与供应战略匹配1、供应定位模型介绍2、关键物料/瓶颈物料的合同管理重点3、杠杆物料/常规物料的合同管理重点四、合同谈判过程1、计划准备阶段、谈判开始阶段2、谈判过渡阶段、3、实质性谈判阶段4、交易明确阶段、合同签定阶段五、合同谈判技巧1、哈佛谈判原则2、谈判模式-STAR3、谈判者风格分析4、成功谈判者的行为模式5、谈判策略剖析6、有效倾听的方法7、询问技巧8、谈判案例演练六、合同管理内容1、合同管理类型2、合同经理的角色及能力要求3、
5、团队工作的管理风格互动4、合同管理计划与合同质量计划七、合同管理的政策与流程1、什么是合同政策2、合同管理流程文件3、合同管理流程图4、合同的保存及销毁八、合同风险管理1、合同执行中存在哪些风险2、风险控制-供应商选择不合格的供应商带来潜在风险供应商评估与审计体系3、交货管理4、进度风险,质量风险,成本风险原因分析和防治措施5、商业和其他风险分析和防治6、争议管理及解决问题的方法介绍九、合同绩效/供应商绩效管理1、合同绩效/供应商绩效考核指标2、跟踪与考核体系3、案例演练：波音飞机供应商质量问题追溯十、供应商的关系管理1、合作型关系管理2、失败的关系总结专注专业共赢十一、合同中止、续签或转向其
6、它供应商1、合同中止原因2、续签或转向其它供应商须考虑的问题3、转换成本的概念,与供应战略匹配第二部分：讲师背景介绍讲师：刘小明企业管理博士，工商管理硕士。十多年中高层企业实战管理工作经验，先后在拓璞电器集团、美的集团、中国超人集团担任生产/质量经理，生产/质量总监，副总经理兼管理者代表等职务，同时兼职在认证公司对国际标准化管理体系审核数年。擅长企业生产、质量和采购物流管理课程培训。领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药、五金、服装等行业。主讲课程：生产管理类：5S/6S/7S/8SESD静电知识精益生产管理从技术走向管理安全生产标准化管理生产计划与物料控制MT
7、P中层管理技能提升从优秀到卓越班组建设TWI一线主管技能提升质量管理类：检验员培训QC七大手法全面质量管理PDCA管理培训供应商质量管理质量意识与责任问题分析与解决零缺陷质量管理客户抱怨与处理技巧采购管理类：供应商管理采购与供应链管理采购谈判技巧与策略采购合同管理与规范仓储管理与物流配送成本降低与供应商优化采购人员综合技能提升项目采购与招投标管理供应商开发、选择和评估培训专家授课风格：专注专业共赢刘老师授课注重理论与实际相结合，对学员工作技能、良好习惯的培养，追求改变学员心态与观念。近6年丰富的专业企业培训师经验，外加担任多家企业常年管理顾问，使本人对教育与培训十分熟悉及了解。关注顾客需求，为
8、顾客提供有针对性的解决方案；注重与各层管理人员的沟通，为管理者提供全新的管理思维和模式；注重实效，以结果为导向为原则；关注过程，以过程为实现绩效的手段。讲课风格生动、幽默及深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧，把管理当故事讲。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的效果。培训学员感言：“刘小明老师是我所遇到的国内最优秀的企业管理培训师之一！”日本兄弟公司珠海分公司人力资源部赖经理“刘小明老师是中国最成功的实战派培训师之一，他的课程深受广大学员欢迎！”尚德培训集团副总裁陈总裁项目采购合同管理学习提要项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生
9、命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。知识要点1项目采购项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务的完
10、整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购、货物采购(ProcurementOfGoods)和咨询服务采购(ProcurementOfConsultingServices)。2项目采购管理PMBOK项目采购管理定义为：项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。3项目采购管理的主要过程根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括：采购规划发包规划询价选择卖方合同管理合同收尾4工程项目采购工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目
11、工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。5货物采购货物采购是指业主或称购货方为获得货物通过招标的形式选择合格的供货商，它包含了货物的获得及其获取方式和过程。6咨询服务采购咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行服务、技术援助和培训服务等。7开标、评标、决标和授标开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。评标应由业主组织的评标
12、委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。8合同合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。9项目合同项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。10项目合同管理项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确
13、保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。11明确责任划分明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。12现场会议在合同管理中，现场会议是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。按照不同的任务和目的，现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。13严密的管理手段合同管理工作既要有明确的责任分工，又要有一系列严密的、行之有效的管理手段，主要包括：严格的审批程序良好的通信和函电往来系统健全的文档与记录管理制度。重、难点解析1项目采购管理概览表6-1项目采购管理概览2不同类型的项目采购表6-2不同类型项目采购的比较3不同采购方式的适用范围表6-3不同采购方式的适用范围案例分析案例1：该企业是否应该建立仓库？某制造商为提高产品的竞争力，一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法，这个制造商通过削减和组合工作，在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响，员
