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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划达夫特,组织理论与设计,总结组织理论与设计中国很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的，一旦做大了之后，凭借个人权威和能力就很难保证企业的运行安全与效率了，继续往前走，就面临两大问题：一是如何进入战略实施状态；二是如何进入组织管理状态，使个人化管控让渡给组织管控。王金玉目录第一篇：课前预习.6第二篇：和君大讲堂.51一、关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？.511、组织才能是个人的成长瓶颈和事业大限.512、组织模式是企业的成长瓶颈与事业大限.523、党的三大建设与科班管理学的
2、四大要素.524、企业家心中的组织图景决定企业发展的未来前景.53二、如何建立科班底蕴：组织理论与设计的科班知识体系.55三、组织设计的完整概念及几个实用且常用的知识模块.591、组织设计的完整概念：公司治理+组织结构+职务设计+流程设计.592、几个实用且常用的知识模块.59四、真实情景中的组织分析与组织选择.61五、如何建设一个强效组织？.631、和君观察.632、如何建设一个真正的强效组织？.653、脚下的路：从现实走向未来.67六、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？.68第三篇：精彩跟贴.701郭坤学.713陈兰真.824邹佳颖.855武丹.876范利新.897胡晓亮.948李飞
3、：.999王未佳.10310刘岑.10611朱磊.10812熊康生.11113米宁.1XX任涛.12215杨晓东.12516杨艳芝.12817许彬.13118宋论升.13319张进.13620王栋.13921胡道远.14222沈智琦.14423刘朔.14625杨捷.15126陈龙1.15427方昱.15828陈永卓.16029邢凯.16330高启.16631陈辉华.16932陈龙.17133吴煜.17434孙峰.17635欧阳东.17936庞博.18337黄蕾.18638郑先越.18939唐尧.19140徐静.19441戈高欣.19742张笑荣.XX3肖杰.20344郭玉洁.20645肖闻起.
4、211第四篇：同志分享.214IBM、联想组织结构变革.214如何让石头在水上漂起来.219流程再造从何入手.220分享文档目录.227组织理论与设计-L达夫特(XX-09-2409:27:47)转载标签：杂谈1，像疯狂的石头般加深我对企业发展的理解和矫正。2，9月18日-21日，成都参加XX两岸企业创新发展研讨会。组织设计花絮1组织结构目的，沟通和的关系，得到更实惠的政策;2组织人员：一个副会长要出资200万，才有机会入选，可见其组织机构的功能核心性。3，组织之间协同性：台湾企业联合会目的，正好符合了大陆组织1国务院台湾事务办公室；2政府；3全国台湾同胞投资企业联谊会；4台湾工业总会；5台湾
5、工商建研会；6台湾工业协进会；7台湾中小企业协会；这里表达的是：其之间存在的共存关系，形成了各自的行业或其他的组织机构，大关系属于非设计组织机构，个体组织组织机构目的明确、职责明确、组织结构与时俱进。21日晚，聆听两位先生的10日怀胎之声，聆听了两位先生的组织逻辑和对弟子的期盼包涵，总之，我是听到骨子里去了，甚至联想翩翩，分享了组织肌理的脉络。诚然，组织与设计是一门大课，一门大学问，先生的提拔和教导，需要经历来扶正修编，需要XDJM的经历来丰富，需要我们从咨询企业，企业咨询到，应用自如。1,组织理论的完整概念及常用知识模块组织理论=公司治理+组织结构+职务设计+流程设计公司治理结构：也叫法人治
6、理结构，由股东会、董事会、监事会、经理层组成。1股东会的形式万变不离其中,联想叫法特别点。但股东的构成显得第一个重要点,或许刚成立的公司不能把握方圆,但数量的控制是简单方法,其二是股东发言权的确认也是提得要,第三是不同新公司法的特点要详细,比如增股,出售,融资等需要多少股东同意类似的篇文还是要章程中明确.2董事会的功能要清晰无比,我有个小姨这样理解董事会的:懂事多的人,凑到一块就是董事会了.董事会首先检测公司设定的目标,同时保证股东的利益,其次,战略,计划和政策,董事会和经理层原理是对目标的一种互动,调动董事会的功能能力尤为咨询重要;第三是任命和评估经理.最重要的是任命首席执行官,其重要性无需
7、赘言。这里咨询的余地很大,空间很大.,3监事会的比较,大小企业的对待关系比较模糊,所以设立了独立董事,这种二元管理模式,存在咨询空间.诸多企业操作方法显得应付了事,根本没有组织功能意义.咨询意义空间大.这基本构成了法人治理结构.企业组织结构类型划分：职能制、事业部与区域式、母子公司制、矩阵制。1,职能制结构一般工作流程比较独立或者说单一控制流程的公司,联想初期的小线板模式就是这样模式.2,事业部模式就是联想在矩形组织结构前所执行的事业部模式,IBM在郭士纳执行前也算是事业部组织结构模式.3,区域式就是联想独立组织结构按区域再次纵向管理模式.母子公司制更相对区分公司所有权和执行权的问题,这块白老师讲的掠过,但相对我还要多看看,好多关系没有理顺,独立法人关联问题我再读.矩阵制的组织机构对组织机能的要求比较高,层次要求也需探讨.当然更需自己结合案例学习母子公司的四种关系：法律关系、产权关系、交易关系、文化关系。关注母子公司的内部交易。母子关系的典型中国移动和中国联通的区别,前者是独立法人的关系,后者是分公司的关系,这块还需要学习,还是有些模糊不清晰.集团职能定位的三种模式：运营型、战略型、资本型。集权程度由强到弱，我感觉这也反应了企业从小到大
