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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划责任成本管理总结项目部责任成本管理总结第一条责任成本管理好的方面1.项目部配合公司以优质低价为原则通过招标方式选择劳务队伍、在限价内确定劳务分包单价并签订劳务合同。2.项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。4.合理配置机械设备，充分做好
2、机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；根据现场实际情况及时进行机械设备的清退，严禁机械设备闲置。第二条责任成本管理需加强的方面1.对砂、石等地材采购数量和单价的控制，未充分利用当地资源实行就地开采，自行组织生产，降低材料成本。未加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。2.对已完成合同约定工程量的项目，项目部未及时与劳务分包队伍办理末次结算。3.项目部未定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。未及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及
3、时上报变更资料。责任成本管理心得体会通过认真学习集团公司在广东召开的项目责任成本管理会议精神，我更加深刻地认识到项目责任成本管理对一个项目成败的重要性，对一个施工企业兴衰的重要性，也深刻体会到集团公司领导对企业的高度负责，对我们项目经理这个群体的厚望和寄托。确如部分同僚所说，这是集团公司领导在用心教我们如何做好项目责任成本管理，这是企业高层领军人对团队提高和进步所做的点滴工作，也是重大举措。作为一名项目经理，我们则应该认真领会精神，积极贯彻落实，做到政令畅通，完成项目经理使命。要想做好责任成本管理，必须理解它的含义，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这些项目的软硬要素通过反复优化固定
4、下来，进而计算出完成这个项目的最低总成本，并以此作为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。第一要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁定实现责任利润；第二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例返还项目，项目按贡献大小分配给各责任人。我个人理解，应该从以下几个方面做好项目责任成本管理工作：一、制定责任成本目标根据公司对项目下达的责任成本目标编制细化的项目部责任成本目标，目标要具体，明确。二、责任体系建立项目上场时，按照公司相关制度和要求，及时确定责任成本管理领导小组，指定分管领导和主管部门，明确各部门工作范围
5、和职责。领导小组要定期进行管理活动，完成责任成本管理日常工作。三、现场复测，工程量复核上场后及时组织测量人员进行实地复测，核实、核准工程数量，技术人员进行图纸审核，发现图纸中的错、差、漏项，及时上报监理单位和建设单位确认。同时要根据实际工程量与图纸工程量的对比，把对下计量工程量与对上计量工程量区分开来，不能把图中多出的工程量无偿计量给劳务队，实现“计量差利润”。四、确定合理的施工方案方案决定成本，不同的施工方案决定了不同的施工成本，有的甚至相差很大，因此，新项目上场伊始，必须尽快做好实施性施工组织设计，确定合理、成本最低的施工方案。而要确定出合理的施工方案，就需要项目经理、项目总工、生产副经理
6、、架子队长等主要人员深入施工现场，了解项目实际情况，结合企业拥有的可以利用的队伍和机械设备等资源，认真分析，反复探讨，多方案比选优化预控方案，最终确定，而不能由技术人员坐在办公室，按照投标书上的施工组织设计简单编制。五、施工方案优化，生产要素配置施工方案优化是贯穿施工全过程的工作，无论大小，只要是有利于提高质量、加快进度、节约成本、保证安全，都要积极去做，要全员参与，开动脑筋，进行方案优化。生产要素配置的配置和优化是一种动态管理，要随时检查资源配置是否合理，有无闲置，是否存在窝工现象，及时反馈，及时调整。六、项目责任成本分解，逐级签订成本责任书责任预算要及时、准确地编制，要切实发挥预控作用。项
7、目部根据公司经济管理部下达的责任成本目标，及时进行目标细化分解，责任预算要分解到所有责任部门，各种成本，费用都要有责任部门，所有部门都要有成本、费用责任。责任费用不但要有责任金额，还应有量、价指标，以及完成目标的时间节点要求、工作质量要求，要体现出资金的时间价值。七、落实法人管项目制度切实落实集团公司和公司各项法人管项目制度，严格把好责任成本红线关，实现人、财、物的集中管理。实行架子队管理模式，实行工序分离，工费承包，杜绝老的管理模式，从管理制度上为企业创效。八、编制实施细则，形成成本控制体系责任成本预算分解下达后，要围绕目标编制出责任成本管理实施细则，指定保证措施和控制制度，形成控制体系。九
8、、落实大宗材料设备招标制度，严格控制工程成本工程的材料和机械费用占工程总造价的2/3上，因此项目所使用的大宗材料和机械设备，都要通过招标采购的形式确定，不能由项目经理等少数人私自确定，防止企业效益流失。招标采购制度要落到实处，不能走过场，要把信誉好，质量优，实力强，价格合理的资源择优采用。十、加强过程控制，降低资源消耗各责任中心要切实控制好责任范围内的资源消耗控制，每月进行材料盘点、工程量清理和架子队计量，发现问题及时处理，及时清理欠款、借款，不能搞“一锅粥”，待年底或工程完成后才进行材料盘点，或者对下计价，届时亡羊补牢，为时晚矣。十一、开源节流并举，点点滴滴做起节约成本要从点滴做起，从小事做
9、起，“滴水成河”，就是这个道理，不要忽视小的浪费，小的节约，但是它累计起来就是可观的效益。从上场时的临建设施，到生活设施，办公设施都不能浪费，适用即可；所有东西的采买都要货比三家，切实做到物美价廉，节约成本。但是节约也要分清主次，有些不能省的就千万别省，不要因小失大。十二、抓好变更设计，进行二三次经营从项目开始就挖掘可创效的变更因素，提前与监理和设计单位沟通，使能够由设计院直接出图的变更就不走变更意向的途径。在施工过程中，认真研究图纸和现场情况，优化设计，提出有利的变更索赔意向，增加投资额，实现二三次经营目标。十三、定期进行责任成本核算与分析每月应召开责任成本分析会，先进行各责任中心的核算分析
10、，然后汇总形成项目部的核算分析结果上报公司。分析时对照责任成本目标完成情况，及时调整计划，制定整改措施并督促落实，避免资源浪费。十四、定期考核，兑现奖惩项目部按月进行考核，根据节超情况进行奖惩。奖惩要统筹兼顾，均衡施工高峰和低谷，均衡整体进度计划；节超奖罚要公平，要以调动广大员工积极性为原则；成本费用超支严重的应及时上报公司相关部门。任何事情重在落实，其实集团公司、公司两级已经在责任成本管理方面给我们项目一级指明了方向，也制定了许多制度和办法，我们只要用心去做，尽职尽责，狠抓落实，就一定能够把责任成本管理工作做好，向公司交一份满意的答卷。引汉济渭子午河大桥及道路工程项目部：二一五年七月三十日工
11、程项目成本管理工作总结当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程1）
12、、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、
13、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。2.优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能
14、等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。3.积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。3）、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没
15、有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配臵、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。2.坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。3.把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大
