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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划美国西南航空公司近五年季度报告美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。XX年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止XX年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近万人,年载旅客超过6500万人次的美
2、国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费
3、旅游者和小企业的出差者。、清晰的经营模式成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如
4、西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。2、差异化定位西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有
5、西南航空审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到1975年，西南航空也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南航空进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123%，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。3、快速反应能力美国西南航空公司的另一惊人之长是其快速反应能力。普通班级抵达机场、开放几门、上下旅客至关上登机门再度起飞，需要更换全部机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上同量的邮件，并为飞机加满4500磅的油料，所有的这些工作大陆航空和联合航空平均需要35分钟，而同样的作业内容，西南航则创下了
6、世界航空史上最短的航班运转时间-仅仅15分钟。在西南航空公司有一句经典格言：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员空等待命的做法，西南航的全部机组人员都会一起协助打扫客航、清理飞机并在登机口帮助乘客登机。而这短短20分钟的优势，就为西南航空带来了宝贵的人力资本价值。其每架飞机每天要飞11个起落。在空中停留超过11个小时，而大部分航空公司只有8个小时。、实施低成本战略实施低成本战略，并不意味着实现低价值，恰恰相反，它意味着通过最大限度地满足客户的需要来实现自身的最大价值。因此，美国西南航空公司成功获得竞争优势的原因除了准备的战略定位
7、之外，与其自身灵活有效的实施途径也是密不可分的。1、控制成本、执行性成本控制美国西南航空公司对执行性成本动因的控制可谓精准果断，以其对机型的规划为例。航空公司在决定购置何种机型时需要考虑两个因素：飞机技术性因素和飞机选型的经济因素。西南航在这一决策上选择全部采用单一的系列飞机。这种飞机被认为是中短距离航线上最适合的中型喷气式飞机，耗油低，零备件匹配性强，美国.万个民用机场中有多个供航班运输使用的机场几乎都可以接受.这并不单单节约了油钱，单一机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费和维护费，压缩了零配件的储备成本，当在基地以外运营时，与相互结盟的其他航
8、空公司在共享零备部件、机场地面服务、维修维护等方面也拥有潜在可能性，并且增加了机组调班的灵活性。结构性成本控制在航空行业激烈的竞争中，西南航因对结构性成本动因坚定不移的控制而业务鼎盛。在这其间，它抵制了许多诱惑，这些诱惑包括来自未开通航线城市发出的条件优厚的邀请、开通欧洲航线和国内长途航线的高额利润等等。例如，自北美自由贸易协定签署后，人们普通认为总部位于德克萨斯州的西南航公司最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。1944年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程低价的定位对航线进行严格的筛选。凯勒尔曾经说过“我们常常受到引诱
9、，想改变我们的服务方式。时常听到你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很。这都是旁门左道，不是我们的作风”。2、改造公司价值链在价值链这一方面，美国西南航空之所以拥有如此明显的成本优势，与以下采取的措施有着必然关系。提高设备利用率西南航空的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，它的管理层认为既然飞机在陆地上无法获得利润，那就增加飞机在空中的时间，从整体上降低公司单位收入承担的运营成本。它的客机平均每天每架起飞次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中飞行时间最长的飞机。另一方面，在客舱布局方面，取消座号,不设头等舱和公务舱，采用单级舱位，通常为座位间距较窄、容量较大的经济
10、舱。同时因为头等舱的利用率低，为了提高飞机空间利用效率，西南航空毅然放弃了头等舱的设置。它定制的B737将头等舱改为经济舱，如此一来又可以多买几十张票，从而降低了成本。优化售票系统在售票系统方面，西南航空充分采用直销中心售票或网上售票等直销手段控制销售成本，首创了“无票登记”。它不通过旅行社售票，也不提供送票上门，服务，将更多的价值“取之于民，还之于民”。这种做法，避开了高额的代理手续费用，利用整体优势形成一个个完善的产品，丰富直销产品的附加值，提高竞争力，且推广使用电子机票可以节约75%的流通费用。XX年西南航空约有30%的旅客是从网上购票的,总金额达17亿美元,网上订票每张成本1美元,仅为
11、售票处出票成本的10%。第五小组关于美国西南航空案例报告小组成员：罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛1.美国西南航空简介及取得的成就美国西南航空公司是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競爭對手相比它是以打折航線而聞名，從1973年開始它每年都贏利。20世纪80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年代以后赤字总额累计达80亿美元，仅1991年就有三家公司破产清算。1992年亏损额更高达20亿美元。然而就在这一片萧条之中，美国西南航空公司却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。?1971年，美国西南航空公司
12、作为一家地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。1994年西南航空公司盈利亿美元，而该年整个航空业盈利仅1亿美元。西南航空公司在1994年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。XX年西南航空公司荣列财富杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；在XX年5月20日华尔XX街日报评选的“旅客最满意的航空公司”美国西南航空公司名列第一；航空运输杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续30年的盈利。多年来，美国西南航空公司一直高踞财富“美国100个最佳的工作场所”榜首位置。
13、2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化1)独特的战略定位与竞争优势选择按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于高品质产品经营战略。从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目标市场，并竭力通(转载于:写论文网:美国西南航空公司近五年季度报告)过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空
14、仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8人力资源第五小组关于美国西南航空案例报告1小时，明显提高了飞机使用率。而大型航空公司为保证到达众多的目的地和乘客及时转机，多采用“中枢分散”系统运营，因此它们需要负责协调航班计划、机票手续以及行李。而西南航空公司则利用低票价和高频率，使乘客数量增长了2倍3倍。为配合其战略定位，公司选择了标准化的飞机、简
15、便而友好的服务以及电话订票等策略，极大地促进了低成本优势的实现。公司使用单一机型不仅适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。而且，公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司，进一步降低了成本。同时，公司视飞机为公共汽车，不设头等舱，不打印机票，采用可以重复使用的塑料牌作为登机牌；不对号入座，缩减等候乘客的误点率；而且不提供餐食，不使用预订系统，这些经营策略成为西南航空公司低成本战略的保障。更重要的是，西南航空不仅具有低成本优势，他们更注重提供优良的顾客服务，并与竞争对手相比形成鲜明特色。公司提倡，应该向顾客提供友好的、有爱心的、热情的、充满公司精神的服务，并应想方设法对顾客有所帮助。然而，这种服务方式的质量完全取决于员工与公司之间达成的卓越的合作伙伴关系。由于关注飞行的频率和准时性，公司重新界定了航空运输业中质量和服务的基本概念。公司连续多年获得了由美国运输部颁发的“三重皇冠奖”即准点率、行李安全以及客户投诉率指标同时位居第一。这种做法不仅保障了公司能够继续推行低成本战略，而且使公司的服务显得与众不同。对手们认为，该公司的成功在于它的低成本战略，即使用标准化的飞机、电话订票、不提供餐食以及身着特殊的装束、快乐哲学等。因此，一些公司试图
