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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划竞业限制合同无效普通业务员不属竞业限制所签合同无效劳动合同法第23条、24条规定：对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定相应的赔偿责任。按照上述规定，签订保护商业秘密合同或竞业禁止合同的劳动者如果违反约定，须按约定向用人单位支付违约金。但前提是双方所签商业秘密合同或竞业禁止合同合法有效。日前，北京市一中院审结了一起用人单位状告劳动者违反竞业禁止合同索赔案，因双方所签竞业禁止合同违反法律规定，被认定为无效合同，一中院终审判决驳回了用
2、人单位要求劳动者支付6万元违约金及1万元律师费的诉讼请求。案由：员工辞职单干被诉违反竞业禁止被驳梁先生原在北京易丰行房地产经纪有限公司任业务员。XX年3月，梁先生与易丰行公司签订了劳动、保护商业秘密、竞业禁止三份合同。按照合同约定，梁先生在本单位工作期间或离开易丰行公司6个月内，不得到易丰行公司同类且有竞争关系或其他利害关系的单位工作，而且无论梁先生是专职或兼职，有偿或无偿。XX年6月，梁先生提出离开易丰行公司，而辞职前，梁先生申请成立了一家房地产公司并担任法定代表人。易丰行公司得知后，以梁先生违反竞业禁止合同为由，申请劳动仲裁，要求梁先生支付违反竞业禁止合同违约金6万元、经济损失1万元。XX
3、年，海淀仲裁机关驳回易丰行公司请求后，易丰行公司起诉至海淀法院，请求法院判决梁先生支付6万元违约金及1万元律师费。此案在海淀法院一审开庭时，梁先生承认他与易丰行公司签有劳动、保护商业秘密、竞业禁止三份合同，但是指出，合同中只约定他不得违反合同，却没有“公司在我解除劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿”的条款，明显违反法律规定，请求法院驳回易丰行公司的诉讼请求。庭审中，易丰行公司称已向梁先生支付了600元的竞业限制补偿金，但未提交证据予以证明，且梁先生不予认可，因此法院不予采信。法院：被告不属竞业范畴终审维持原判海淀法院经审理查明，梁先生在易丰行公司仅工作了三个月，且岗位为普通业务
4、员，并非易丰行公司高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员，不属于竞业限制的人员范畴，因此认为易丰行公司要求梁先生支付6万元竞业限制违约金、1万元律师费的主张无事实和法律依据，一审判决驳回了易丰行公司的全部诉讼请求。判决后，易丰行公司不服，向北京市第一中级人民法院提出上诉。北京市第一中级人民法院受理后，于XX年3月，作出驳回易丰行公司上诉，维持原判的终审判决。法官在判决书中指出，梁先生在易丰行公司仅为普通业务员，在双方签订的保护商业秘密、竞业禁止两份合同中，仅约定了梁先生的义务，而未约定梁先生在遵守约定义务的情况下可以享受的相关权利，因此易丰行公司的诉讼请求，缺乏依据，法院不予支持。
5、法官：合同不公无法律效力法官介绍，包括劳动合同等在内的所有合同，其订立的基本原则是合法、公平等，凡违反法律法规、不公平、有欺诈因素等订立的合同均为无效合同。现实中，有的人和单位利用对方法律知识缺乏，与之签订了一些明显加重对方责任，减轻自己责任的合同，企图获取不当利益，结果往往是事与愿违。因为这些合同得不到法院认可。如何防范骨干员工跳槽单干？第一招：留住骨干员工经销商要防止自己的骨干员工跳槽单干最好的招是留住骨干员工。经销商如何留住骨干员工？第一，经销商用待遇留住骨干员工。针对骨干员工，要建立“前有金山”的激励机制，采取“基本工资+月度提成+季度糊模红包+年度奖金+特别奖励”的模式，多层次、多角
6、度的激励骨干员工，充分调动骨干员工的积极性；同时，经销商还可以根据骨干员工工龄、表现等综合指标，为骨干员工购买养老保险、医疗保险，设置工龄工资，每工作1年，月度工资提高10元。第二，经销商用事业留住骨干员工。经销商做到一定程度后，成立公司，对业务进行公司化运作，成立专门的部门，如财务部、采购部、销售部、市场部、仓储部等，每个部门都设置1名经理。经理来源于能力全面、业绩突出的骨干员工担任。经销商更要有长远的眼光，可以开设分公司或者办事处，不断开拓新的市场与业务，使骨干员工都有新的发展平台，找到自己合适的位置。经销商条件成熟，可以采取吸纳骨干员工入股或者赠送股份的方式，将公司变成经销商老板控股、员
7、工拥有股份的公司，使骨干员工发自内心的忠诚于公司。第三，经销商用感情留住骨干员工。一般的大经销商，都经历了从无到有，从小到大的过程，其业绩的增长是靠经销商老板艰辛创业，一点一滴做起来的，相对经销商的领导水平与管理能力较弱。很多经销商老板认为其员工来这里工作都是为了糊口谋生，在行为上，经常责骂员工，不尊重员工，往往这样的经销商员工留失率很高，就算留下来的员工也不怎么优秀。经销商要学会三国时期刘备的做人风格，用感情去影响和激励骨干员工。当骨干员工生日时，不要忘记去祝他生日快乐；当骨干员工有喜事时，不要忘记前往祝贺；当骨干员工有困难时，不要忘记去帮他一把；经销商老板亲自带队，不定期组织骨干员工去搞一
8、些集休活动，如喝歌、吃饭、户外活动等。第四，用合同约束骨干员工。经销商老板都要与员工签订合同，包括工资、奖金、福利、工作岗位、工作职责、工作期限等，同时也要特别约定员工不能未经经销商老板跳槽至同行经销商或者自己单干，若违反，对跳槽单干员工追究赔偿责任等事项。第二招：留住下线客户骨干员工跳槽单干后，经销商老板最大的担心，也是影响最大的问题是骨干员工带走经销商的下线客户，特别是下线核心客户。骨干员工跳槽单干后，经销商老板要防住跳槽骨干员工带走下线客户最好的招是让自己的下线客户跳槽单干后的骨干员工带不走。经销商老板如何留住自己的下线客户呢？第一，经销商老板自己熟悉并掌控下线客户。一则熟悉下线客户，经
9、销商老板做大后，还要一如继往地向以前创业时的那样，经常性的下市场，走访下线客户，了解他们的动态，发现他们的问题，及时解决他们的问题，建立良好的客情关系。特别是核心下线客户，经销商可能每个月要回访一次，主动电话沟通不低于2次；二则提高下线客户对自己的忠诚度，对他们进行经营上的指导与帮助，帮助他们做大做强，如与他们签订合同、给予他们一定的区域独家经销权、合理的利润保证、资金支持、铺货支持、技术支持、广告支持、促销支持等等。第二，经销商老板不让骨干员工完全掌控下线客户。一则经销商老板在销售层次上分工细一点，作到市场开发与送货两条线，流程为销售人员只负责开发下线客户，下线客户开发成功后，下线客户直接将
10、货物需求计划报给经销商内勤人员，内勤人员再安排送货员送货上门收款。这样既保证了销售效率的提高，也保证了经销商下线客户不是单独掌握在某一个人手中；二则，经销商老板经常性的更换销售人员的负责片区，既可避免销售人员与下线客户太熟悉，又可保证市场的活力。第三招：留住供应厂家骨干员工跳槽单干后，可能将经销商老板的供应厂家经营品牌带走。经销商老板要防止跳槽单干后骨干员工带来供应厂家最好的招是供应厂家不会跟着跳槽单干后的骨干员工走。如何让供应厂家不会跟着跳槽单干后的骨干员工走呢？第一，经销商老板尽心尽职尽责尽能的做好供应厂家的品牌产品推广与销售工作。经销商把供应厂家的品牌产品销售得很好，销量与品牌NO1，且
11、持续增长，供应厂家是没有理由再另外开发一家经销商。第二，经销商老板全面的配合与支持供应厂家的各项工作，包括厂家要求的信息反馈及时准确反馈，厂家的促销政策，该给谁的就给谁，该给多少就给多少，厂家的价格政策，规定多少卖就多少卖，不低价倾销砸市场，厂家要求的商务政策100%支持并执行到位等等。山西煤炭资源丰富，是全国的煤矿大省，90年代初，山西各种中小煤窑如雨后春笋般的冒出来，煤炭业带动了运输业的发展，东风、解放、斯太尔等各种品牌的卡车云集如此。刘老板看准了载货车配件这个行业，认为山西的汽车配件将大有文章可做，因为载货车保有量大，且严重超载，载货车市场潜力巨大。于是，果断决策，投资上马载货车配件生意
12、。开始时，主要代理了株洲齿轮等几天知名厂家在山西市场的销售。由于当时汽配经销商不是太多，一些国有汽配公司纷纷倒台，加之厂家大量的铺货，刘老板的生意迅速膨胀。95年成立了A公司，面向社会招聘了大量的销售人员、采购人员、财务人员、内勤人员。公司化的运作，给A公司带来了业绩的高速增长。XX年，事业做到了领峰，年营业额过亿元，成为山西汽配业的老大。做大后的A公司，以老大而自居，不断向厂家提条件，要政策，强制性的用汽车抵账，售后服务不把关，厂家怨声载道。很多厂家纷纷从A公司撤出来，同时动员其底下销售人员、采购人员出来单干，直接代理厂家品牌。A公司底下员工，三五成群，合伙代理几个品牌。很快，A公司生意一撅
13、不振。直接供货厂商不到10家，销售网络被跳槽单干的员工挖得所剩无几，年营业额不到800万。A公司从小到大，从大到小，员工成为至关重要的影响因素。如果A公司没有面向社会招聘大量有识之士，业绩不可能做到过亿的规模。如果A公司老老实实做人，好好处理与厂家的关系，好好掌控自己的员工、客户，至少也不会出现员工整体跳槽单干，就算跳槽单干也不会出现业绩直线性的下滑。经销商员工跳槽单干，不仅仅是A公司，也不仅仅是汽配行业如此。任何做大后的经销商，任何行业，都有可能存在这种现象。为什么会出现经销商骨干跳槽单干现象？一、骨干员工自己想当老板骨干员工一般都是出类拔粹的人物，无论是在思想和理念上，还是在能力和执行上。
14、他们潜意识里都有一种“不想当将军的士兵不是好士兵”，“不想当老板的员工不是好员工”的思想，梦想着总有一天自己也能当上老板。很多骨干员工遇到以下时机与条件时，马上炒经销商老板鱿鱼，自己单干：第一，骨干员工进行了一定的原始积累，有了一定的实力后。很多优秀的员工，因为开始没有资本、社会关系和经营经验，其投入到有实力的经销商老板门下的意图很明确，一则进行原始的资本积累，二则进行社会关系与经验的积累，条件具备时，马上跳槽单干当老板；第二，骨干员工掌握了经销商的供应渠道与供应政策，与厂家业务代表建立了良好的关系，以及掌握了经销商下线的客户及其供货政策与利润空间；第三，厂家动员经销商骨干跳槽单干，厂家承诺给
15、予他大量的资金、产品、广告、促销、人员等大力支持时；二、骨干员工对经销商不满意也有很多的骨干员工本来是不想或者不敢跳槽单干，自己创业当老板。是经销商老板把他们逼上这条路的。骨干员工都是很优秀的员工，有思想、有能力、有业绩、有发展，但经销商给予他们的东西太少，没有充分满足他们的各种需求。员工的需求要以下方面得不到满足：福利待遇需求。很多经销商老板激励就是简单的工资，进来800元工资，工作几年后还是800元工资，干少800元工资，干多同样800元工资，干差800元工资，干好也是800元工资。而且除了工资之外，养老保险、医疗保险、节假日和年终奖金红包等福利一概没有。发展平台需求。前年干得好，去年是普
16、通销售员；去年干得好，今年还是普通销售员。前年这个市场，去年这个市场，今年还是这个市场。骨干员工在经销商处没有发展平台，看不到自己职业生涯的希望。快乐工作需求。很多老板不把骨干员工当人才看待，今天小李到这个市场上去处理客户投诉，明天小李到那个市场上去开发新客户；今天小李怎么还没有出去，明天小李怎么搞的，销量下滑这么厉害；今天老板说小李这个不对，明天老板娘说小李这个做错了。骨干员工在经销商这里做事，没有感受到经销商老板关爱自己、尊重自己的氛围，时常感觉到工作很压抑。发展前景需求。骨干员工是否忠诚于经销商，很重要的一面是经销商是否有发展，是否能持续的发展下去。很多经销商的销售业绩蒸蒸日上的时候，是人员最稳定的时候，凝聚力最强的时候。
