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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划生产计划排程多品种少批量的生产计划与排程管理主讲：王辉课程对象：制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。【课程背景】“计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！产能不够！人力不够！材料告急！客户催货！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，
2、因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。如何做好主生产计划平衡？如何应对多品种、小批量的急单、插单、改单？发生变化时如何进行生产排程的调整？如何保证客户满意度，又能控制内部生产成本与库存指标？如何实施供应链与物流协同作业？如何进行切实有效地订单及产品预测？如何进行生产过程中的订单安排及有效排期？如何更好地做好生产过程中进度控制工作？这些都是当今企业所面临的实质性问题。?面对激烈竞争及少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式及水平式的
3、机台布置已无法适应。如何制订出最优的的生产计划？满足市场的需要。如何适时适量的生产，同时又能削减库存、消除不必要的人力、时间及物料的浪费己成为企业界急需解决的问题。特别推出多品种小批量下的生产计划与排程管理即是针对上述问题，依据丰田生产方式改良而来，不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能一眼看出作业线隐藏的弊端，及时发现并予以改善。本课程将带您一起了解多品种小批量下排产与物料运营管理的内涵！【课程价值】了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织。优化订单处理流程和方法、提升排程效率，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系
4、统的快速、柔性和敏捷化响应能力，平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源利用效率。【培训内容】第一部分:柔性生产系统分析常见的市场压力及内外部约束环境生产计划管理策略分析-基本计划矩阵图生产计划管理精益化分析-动态计划分析图第二部分:柔性生产计划系统实务年度计划策略管理月度计划管理-主生产计划平衡对象-市场预测与生产计划的衔接与平衡-生产能力计划平衡-物料需求计划平衡与供应商协调-生产计划会议的组织-计划物流管理信息系统第三部分订单与排程管理订单处理流程订单优先级管理周计划管理-周/日进度计划编制-急单、插单的处理-辅助计划的优化维修保养、OJT技能培训高级排程方法-针对大订单的平准化计划
5、-针对小订单的成组计划-瓶颈管理库存控制-老三篇：ABC、安全库存、订货点-新三篇：ERP、JIT、VMI第四部分生产绩效管理生产统计与生产分析生产系统关键绩效指标【讲师介绍】主讲讲师王辉教育及资格认证：计划物流与供应链管理高级培训师；高级咨询师；管理与工程硕士；项目管理专业人士、美的电饭煲、天津久益环球、一汽大众汽车、GE(医疗系统)、中纺粮油、中山华帝、伊利集团、东风-雪铁龙汽车、江铃-福特汽车、拜耳医药、沈阳鹰革沃特华汽车皮革、诺华医药、飞利浦、龙大食品、BP润滑油、杭州万向、天津津亚电子、中钞防伪科技、南京奥托立夫汽车安全系统、实用动力、贝尔-阿尔卡特、博世Bosch、伟世通Viste
6、on、日立、施耐德、朗讯科技、罗地亚化学、库柏Cooper电气、百威啤酒、阿迪达斯、邦迪管路系统、德国采埃孚转向机构、永裕医药、林德叉车、上海电气、上汽集团、中海油、东风汽车、上海李尔汽车系统、奥的斯Otis电梯、富士达电梯、铁姆肯(Timken)轴承、慕贝尔汽车配件、华微半导体、诺日士电子设备、上海电气电站设备、富国皮革、阿特拉斯-柯普科、佳通轮胎、常德卷烟、红塔仁恒、中新药业达仁堂/乐仁堂、中远COSCO、TCL王牌、菲尼克斯亚太电气、海南元创、天马电子、方正科技、国人通信、迈瑞医疗电子、恒安集团、格兰仕空调、中兴电子等多家知名企业。Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】生产计划排
7、程制度1目的制定该文件是为了本公司规范生产计划排程的作业方式,提高生产生管员作业水平,防止因工作疏忽造成不必要得质量、数量、交货期等事故得发生,更好地服务于客户。2范围适用于本公司生管从业人员3规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/标准的结构和编写规则4检验程序作业细则生产指令单编码原则生产指令单编码原则：产品名称代码年号月号流水号。如：A表示立诚公司XX年5月份的第一份样箱生产单
8、。5支持性文件6记录:原纸代码原则流程图流程图权责单位表单销售部业务报告单技术部品质部生管部销售部生管部生管部生管部生管/仓储请购单纸板/纸箱制造工程单出货排程表作业细则订单评审销售部接受客户采购订单后，销售部业务内勤人员进行订单审核，审核内容包括：品质能力、交期能力、技术能力等。必要时,会同生管、技术部、品质部、生产经理、生产副总、总经理共同评审客户采购订单。若不通过则由业务同顾客继续洽谈；评审时由评审人员直接在原订单上进行；若订单中有特殊的要求，则需总经理审批。并由销售部业务内勤人员制作业务报告单交于生产部生管经理。下达订单销售部接受客户采购订单，以业务报告单书面形式下达订单至生管部。物料
9、需求确认。物料需求不满足时，生管员根据订单物料需求情况以请购单形式下达至采购部。物料需求满足时，生管员制作生产流程单。下达生产指令根据客户订单所要求的出货数量与交货日期,结合该产品在工程中所需的生产周期、生产标准、机台、库存状况进行编排生产计划(印刷排程表、纸板排程表、纸箱成型排程表)，复印后交于生产车间、设计室、品质部、储运部。生产部各班组在接到生管的生产计划时，根据计划时间，应提前一个工作日,做好作业前的产前准备工作，确认在生产此产品所必须的设备能力、模切版、印刷版等因素，以确保该产品在各工序运作时能正常生产。在生产过程中如有未按生产计划完成的情况发生，应采取追赶措施，满足生产计划要求。对
10、于客户急单、客户插单、生产过程中出现异常、市场变化或其它因素造成生产计划无法实施时,由生管部根据实际情况作出调整生产计划。生产进度跟踪各生产部门应负责遵守计划进度并提报生产/损耗信息及生产异常信息。生管部根据各生产部门反馈的生产记录,主动到现场查核生产进度。生管部主持生产进度协调会议，汇总生产进度情况，在生产不能按生产计划完成的,在每天生产会议提出,进行分析，查找原因，采取有效措施，防止问题的再发生。生管部每月对生产的完成情况进行统计核算，实际按计划完成数与生产计划相对比,计算出完成指标。若进度延误会影响到交货期时,须通知销售部以便与顾客协调交货期变更。注销业务报告单附录A(规范性附录)业务报
11、告单表单编号:订货日期:交货日期：跟单：生产自动排程系统如何实现优化排产关键字：生产排程APS生产调度高级计划排程永凯软件永凯APS生产计划生产管理生产计划管理生产计划软件生产管理软件生产管理系统优化排程优化管理生产计划排程高级计划和生产排程PMC软件全面解决生产计划与物料控制APS精益生产敏捷制造高级智能快速自动柔性社会功能层排程计划生产订单意向销售订单制令制单工单派工单委外外协工令工序工艺BOM机台生产线车间班次作业计划任务工作排程生产指示甘特图流程图表进度MRPMPS物料替代模拟排产资源调度滚动一键式网络手动优化结果精益生产敏捷制造即时响应快速排程APS为何成为制造企业困境中的“救命稻草
12、”一、为什么多品种、小批量、短生命周期及短交货期是制造业面临的困境？如果单单只是短交货期，企业可以通过大量库存就可以解决。然而当企业采用多品种、小批量的生产模式时，库存将涉及许多方面，特别是小批量时，产品需要的时间比较分散。为了防止因库存量不足而产生的机会损失，产品的安全库存量往往比较高，因此企业总体的库存水平也非常高。另一方面，由于产品短的生命周期，这些大量的库存可能一瞬间就会成为不良库存。由于物流商和销售商都不想尽量持有库存，从而要求工厂交货时间要短。但“多品种、小批量”的产品在短时间交货是很不容易。多品种、小批量生产时，会增加生产上的时间，同时还增加了物料管理的难度。由于产品不同，工序不
13、同，交货期短，当工序为最后一道工序时，为了满足交货期可以很容易判断从哪个产品开始生产，但是对于中间工序而言就不容易判断从哪里开始生产。很多企业期望通过增加库存来解决所面临的困境。如果仅增加库存就可以解决吗？殊不知增加库存会造成库存积压，恶化资金流通，并发生不良库存，陷入“减少库存量将迟延交货期，增加库存则产生不良库存”尴尬困境。那要如何面对这种困境呢？增加产能？义务加班？也许可以临时解决，但是长期这么做会使企业增加经营成本，员工感到疲惫不堪。二、到底怎样才能解决“制造业所面临的困境”？对于多品种、小批量、短生命周期、短交货期的生产模式，缩短制造提前期是一个有效的方法，这是因为：1、可应对短交货
14、期要求；2、减少生产过程中的中间品的库存浪费；3、减少生产结束后的中间品的安全库存量；4、改善资金流通，消减不良库存。三、那怎样缩短制造提前期呢？前面已经讲过，多品种、小批量的生产模式会增加生产过程中的时间，物料数量以及工序数量。同时，由于短交货期，所有订单的交货期都没有余裕，从而销售人员都在催促车间“快生产”。由于所有订单交货期都紧急，选择哪个订单优先生产的判断也是非常困难的。1、“选择优先生产”的判断让现场来做，结果会怎么样呢？也许可以通过选择相同类型的订单一起生产，减少工序之间的切换时间，从而提高设备的利用率，缩短制造提前期，但也可能会发生“重要的物品没有生产，而不重要的物品却在大量生产”，结果造成大量订单脱期。2、如果让销售人员来判断，那么每个销售人员都想自己的订单优先生产。因此，车间常常会优先生产“嗓门大”的销售人员的订单，这并不一定是一个好的判断方法。另外，如果一个订单以“特级”优先，可能会造成其它订单延期很长时间，甚至造成所有订单交货期延迟。为什么会出现这种现象呢？这并不是车间“无能”，而是“视野狭隘”造成的，即工厂的信息提供不完全，工厂要优先什么，对策是什么，这些都没有给予车间充分的信息，不管车间有多么聪明的计划员，也不能做出正确的判断。反过来，为了做出正确的判断，有必要将正确、完整的信息，在合适的时间提供给合适的人。而APS
