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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划生产计划与物料上海/retype/zoom/fb68eea0b9d528ea81c77942?pn=1&x=0&y=0&raww=731&rawh=141&o=jpg_6_0_&type=pic&aimh=&md5sum=68e09e591cb5d95b5c4ecbdc&sign=c4c50621d2&zoom=&png=0-7200&jpg=0-8949target=_blank点此查看课程特色【课程背景】生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC
2、部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】在多品种
3、小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。在当今时代，结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。课程大纲第一篇：生产计划第一部分：生
4、产方式导论1.按业务性质划分为三类生产方式a.备货型生产的特点b.订货生产方式的特点c.混合型生产的特点2.按批量大小分a.大批量生产方式的特点b.多品种小批量生产的特点c.单件生产方式的特点3.按时间延续性分a.间断性生产方式特点b.连续性生产方式特点4.精益生产方式的特点a.追求生产均衡化b.追求生产的同步化c.追求“一个流”生产5.生产计划模式取决于生产方式6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点第二部分：生产管理(PMC)的组织结构1.制造管理与生产管理的职能分离2.生产管理的职能定位及追求的目标=PC+MC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程5.传统
5、的PMC结构不适应于生产管理的有效运作6.规范的PMC组织结构分析案例7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例第三部分：主生产计划(MPS)运作1.需求的确定流程，需求=预测+订单2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础3.合同评审关键管理因素4.预测与产销计划5.预测模式及实务预测方法6.如何组织生产规划会议协调生产计划7.主生产计划周期滚动规则及作用8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划11.案例：某化工集团的计划管理案例第四部分：主生产计划的编排1.主生产计划编排流程及组织要求2.主生产计划的基本形式
6、3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素5.计划变更后的信息沟通流程6.生产计划适用的基本表格形式7.生产进度的控制方法8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分:物料需求规划基本概念的基本原理及逻辑流程的基本形式和作用3.毛需求与净需求的展算方式4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？6.供应链基本理念及操作案例7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施8.用友的ERP软件实施要点案例实施中基本步骤
7、及实施中的八大忠告第二部分：物料需求计划的制定1.通用性、常规性材料需求计划的制定2.中长期采购周程的物料需求计划的制定3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定4.零件生产与外协加工生产计划的制定5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制6.物料采购计划的滚动规则7.物料进度跟催案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例第三部分：物料采购1.实用的订购方法a.固定订购批量法b.经济订购批量法c.固定时订购法d.净需求订购法e.复仓法与订购点法2.库存的分类3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转
8、期计算和分析4.物料在库天数分析和计算5.库存积压资金的原因分析6.降低库存的有效途径7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例8.某工厂材料库存周转率分析案例9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例第四部分：库存控制(StockControl)1.影响仓库高效运作的因素2.仓库日常作业与注意点3.有效处理呆滞料的途经4.导致物料账实不符的因素及不良后果5.循环盘点与定期盘点6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则课程主讲蔡老师培训师、咨询师中国企业家联合会高级讲师，课程研发方向为供应链管理，XX年获得美国生产与库存管理协会颁发的CPIM证
9、书。曾在跨国企业、世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念，为圣戈班、海沃斯、柯达、皇家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提供过供应链咨询和培训；为供应链管理分析师课程和物流紧缺人才课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。【研究方向】生产计划、仓储管理、库存控制、供应链管理、物流配送、物流项目管理、采购管理、企业采购实战、采购谈判技巧等；【代表客户】宏旭模具、森中电器、湘大兽药、强田液体、西达实业、顶味食品、富佳家俱、合安防
10、护、佳特设备、纳博特斯克、上兴设备、福州惠宝、庄信万丰、新洲包装等。课程对象PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员具体开课计划请电话咨询【中华品牌管理网】咨询电话:021-5-网上查询:中华品牌管理网http:/更多生产课程:http:/add/课程背景：目前制造业面临客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，BOM更改频繁、销售预测不准导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，为帮助企业了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计
11、划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题。适合对象：总经理，生产总监/经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管/采购主管等等授课内容：第一部分：如何构建高效的生产计划与物料控制体系解决跨部门协作问题的关键一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂案例分析：某企业销售预测不准、计划跟不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系1、跨部门协调性差
12、的原因传统职能机构设置的形式与利弊分析2、构建采购与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系案例分析：比亚迪汽车通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析第二部分：销售计划、生产计划与出货计划的协调一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本批量客户化生产三点共识案例分析：某企业销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例三、如何搞好产销协调与订单处理1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措2、有
13、效的产销链接方式四、紧急订单的处理：1、确定紧急订单接受范围2、不可处理与可处理紧急订单应对技巧五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧第三部分：生产计划与作业计划一、生产计划的五大基础分析及数据测定1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时2、制程、余力计划标准涉及的作业、加工制程能力基础和负荷基准3、材料零件的计划标准涉及的BOM、生产批量、产出率4、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量5、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量二、生产计划订立：1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求2、月份生产计划内容、依据及要求3、生产计划量的确定案例分
14、析：某企业销售别、产品别生产计划表月份生产计划表生产日程表分析三、生产日程计划1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架2、作业计划实施的八大步骤3、实施作业计划应克服五大瓶颈案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析第四部分：生产计划与在制品控制拉动式生产一、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题二、拉动生产方式下的生产运作1、确定生产节拍，实现产能均衡2、均衡化与JIT生产的顺序排程3、混流与排序生产4、利用在制品定额控制生产进度案例分析：三菱重工空调排序物流配合排序生产，实现在制品零库存的成功经验介绍三、装配游戏收获：解决生产瓶颈的问题、提高产成品率，减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析四、生产计划控制有效方法看板管理1、看板管理原理与运作：工序
