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1、分销渠道 设计与规划,1,分销渠道战略,1-3,康师傅渠道战略,康师傅在通路（即渠道）上的特点是全面覆盖，把全国划为1 500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5的市场占有率，领先不到2的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。,1-4,
2、康师傅渠道战略,当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到15，而康师傅为了保持收益率，坚持3040的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。几年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。“在今天的市场上，我们的份额是32，而某竞争对手只有14%。而且我们今年的目标是两者在出货量指标上要拉大到31。”卢说。 全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去几年中，康师傅至少已投资4 000万美元在通路布局上。,1-5,康师傅渠道战略,康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有300多个营业点，近5 000家经销商，55万个销售点
3、，139个仓库。“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。,1-6,康师傅渠道战略,2000年后，市场上“一夜之间”已经将1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个
4、商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。,1-7,康师傅渠道战略,顶新集团的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。 现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。 某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。,1-8,康师傅渠道战略,此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路
5、做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，T线上布点的地区，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。 在通路上，某竞争对手采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。城区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。,1-9,康师傅渠道战略,相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，某竞争对手与康师傅能打个平手，譬如在都
6、市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。,1-10,讨论,康师傅如何在“渠道战略”上取得胜利的？ “分销渠道”战略应如何制定？,1-11,讨论要求,讨论时间：15分钟； 发言准备：1）两个问题的答案； 2）关于案例的一个问题； 发言形式：1）第一个小组对两个问题的答案进行全面发言（5分钟以内）； 2）其他小组补充； 3）按发言顺序，第一个发言的小组提出问题，最后一个发言的小组回答；以此类推。,1-12,第二部分作业（1）,“康师傅”及“统一”背景材料介绍； “康师傅”、”统一”在中国内地的发展情况介绍； 要求：1）PPT； 2）讲述时间15
7、分钟,1-13,如何制定分销渠道战略,2,分析渠道形式,1-15,分析渠道形式,渠道规划的影响因素 产品策略、促销策略、价格策略对渠道策略的影响,1-16,渠道规划的影响因素,渠道规划的影响因素,竞争因素,产品因素,生产商因素,中间商因素,市场因素,环境因素,1-17,环境因素,社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。 经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、经济周
8、期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。 法律环境。法律法规也会影响分销渠道的设计和选择，如有关限制和减少分销渠道垄断、鼓励自由竞争等方面的法律法规，在进行分销渠道设计时必须遵守。,1-18,市场因素,消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这会影响分销渠道的设计和选择。 一般消费品，消费者购买次数多，每次购买数量小。而工业用户一般都是购买次数少，每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给工业用户，而一般不能将产品直接销售给一般消费品消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加销售成本。,1-19,消费者行为及渠道覆盖战略,（Louis Bucklin）,1-20,组织购买者行为,Barbara
9、 Bund Jackson 提出的两个基本模式： 朝三暮四型： 为了保持供货渠道的多样性和可变性，购买者会像许多供应商同时订货，会更换供应商。多见于政府采购。 从一而终型： 购买者在某类产品采购中，长期只与一个供应商打交道。多见于供应商在渠道中占据绝对控制地位或购买者与供应商形成紧密的战略网。,1、决定组织购买者行为的主要因素是转换供应商的成本，包 括投资和风险。寻找新供应商所需投资小、风险低，则会寻 找多种供应源，并不断调整供应商结构；反知。 2、从经营决策角度讲，短期内，买卖双方尚处于磨合阶段， 组织购买者行为多呈现不稳定状态；长期从战略上考虑，购 买者必须建立一些固定的、高质量的货源，以
10、对抗市场风险,1-21,产品因素,价值大小 体积与重量 时尚性 技术性和售后服务 产品数量 产品市场寿命周期 产品的季节性 产品组合,1-22,生产商因素,生产商的目标 生产商的资源和能力,1-23,中间商因素,中间商的资源与能力对分销渠道的设计也有影响。为了更好地达到分销渠道设计的目的，生产商希望中间商具备有利的地理位置，较广的经营覆盖范围，丰富的分销经验，良好的信誉与资信，并能提供所需的其他分销功能。,1-24,竞争因素,行业不同，企业间分销渠道的竞争方式也不同。制造商应对竞争对手销售地点、渠道类型、产品和服务特点、市场规模进行分析，还要对竞争对手的分销策略进行分析，从而有助于制造商自身的
11、分销渠道设计。 有些行业，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道、途径推销其产品。 对于另一些行业，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。,1-25,产品策略对分销渠道的影响,产品特性,1、单位价值；2、易腐性；3、运输特性；4、技术复杂程度；5、标准化,新产品 开发,制造商开发新产品 中间商开发新产品,产品生命周期,投入期：有限区域分销；销量大增供应不及； 成长期：市场渗透、密集分销； 成熟期：渠道再设计； 衰退期：低成本渠道安排,品牌战略,制造商与中间商的“品牌之战”：中间商减少制造
12、商品牌库存；制造商也拒绝为中间商生产产品,1-26,促销策略对分销渠道的影响,推拉战略,拉式战略：重点在于广告和销售促进； 推式战略：重点在于渠道成员而不在最终消费者,广告,贸易广告：与渠道成员进行沟通的广告 合作广告：供应商与零售商联合促销,销售促进,消费者导向的促销：优惠券、特惠包、捆绑销售； 贸易导向的促销：促销形式多为进货价格上的折扣；导致的后果有：超前购买、窜货,人员推销,培训计划； 传教士式销售,1-27,价格策略对分销渠道的影响,参考价格,即“厂商建议零售价”，有助于稳定价格体系； 渠道成员的利润率取决于其讨价还价能力,折扣,数量折扣 功能折扣 季节折扣 现金折扣,运输费用,离岸
13、价格 到岸价格 顾客自运补贴,价格变化,价格持续上涨； 价格短期变化；,3,确定渠道目标,1-29,三星打印机三战中国,三星打印机进入中国市场的想法由来已久，但前两次努力均无功而返。1996年三星激光打印机产品首进中国。三星引入的是为韩国和欧美市场设计的产品，而当时中国打印耗材市场的纸张千差万别，打印机由于不适应纸张而常常卡纸。由于产品不对路，三星打印机在中国随即遁形。 2000年8月，三星再携专为中国市场研制的激光打印产品ML4500卷土重来，并辅以铺天盖地的广告宣传。三星设想，“广告轰炸用户购买渠道进货”这三步曲可以自然形成。事与愿违，三星打印机没有构建起属于自己的渠道体系就仓促上阵，最终
14、带来有行无市的窘境：用户购买数量有限，经销商无缘进货。,1-30,三星打印机三战中国,三星忽略了当时的市场现实。惠普一直是激光打印市场的老大，占有率曾一度超过80。2001年，虽然中国激光打印市场容量已达百万台、年增速在20%以上，但是这时市场格局也已初步定型：惠普公司仍占50%左右的市场份额，联想等另外几家公司则共同分享其余的50%。 由于IT行业的特性，激光打印行业规模效应带来的低利润率远比其他行业来得快，一台低端激光打印机的渠道利润只有几十元。可见，这个具有寡头垄断市场特点的行业的进入门槛已经相当高，加上又是新市场，三星激光打印的号召力不是短期内能实现的。三星不得不二次鸣金收兵。,1-3
15、1,三星打印机三战中国,意识到了上次失败是源自渠道运作上的“短板”，2001年6月，三星打印机“三顾中国”。三星此次搬来了总代理制的渠道模式：由总代理全面负责市场开发和渠道拓展，三星则提供强有力的产品和价格支持。三星选择了汽车渠道商、毫无IT行业经验的万盛集团做其激光打印机及其他办公用品的中国总代理。万盛则从IBM、恒基伟业等IT公司里挖来一些销售人员，组建成万海公司，专门运作三星产品。 新公司、新员工、新产品，万海急盼着销量上出成绩，采取的是低价格、高利润、长账期、多家代理制的渠道政策，渴望尽可能多地发展代理商，做到遍地撒网、大量铺货。,1-32,三星打印机三战中国,于是，他们列出主要的打印
16、机代理商名单，然后一家一家地拜访，并泡在那里耐心讲解产品特点、价格优势以及比其他品牌宽松得多的账期。但大多数经销商并不买账，万海甚至蹬着板车到柜台铺货，最后却只有部分经销商在代销的柜台留下几台。 事实上，由于三星打印机没有品牌优势，万海在IT渠道中没有知名度，加上IT业界的低价劣质产品伤害代理商的例子屡屡出现，此时一味强调低价格、高利润和优厚的渠道政策反而引起了渠道商家的反感。宽松的渠道政策（低价格、高利润、长账期）却再次换来一片灰幕，三星、万海不得不对之重新审视。,1-33,讨论,三星打印机三次进入中国市场的策略分别是什么？其失败原因分别是什么？ 三星进入中国市场的渠道策略其目标何在？,1-34,市场覆盖率和分销密度,渠道目标,可变性,渠道控制,渠道运作角度：渠道目标,1-35,市场覆盖率和分销密度,密集分销,与总成本领先战略或目标市场的重点放在追求地价和便利的消费群的战略相匹配,选择性分销,通常与差异化战略相匹配,排他性分销,通常与集中化战略相匹
