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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划新主管成长计划新主管四种员工四种管理方法这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上
2、有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。解
3、释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”4种员工，4种管理方法龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞博士。1969年他出版了经典著作管理与组织行为，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进
4、的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并在应用此模式；在财富500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此
5、有意地调整自己的领导和管理方式。因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。其中，第一阶段为“没信心、没能力”，第二阶段为“有信心、没能力”，第三阶段为“没信心、有能力”，第四阶段为“有信心、有能力”。对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推
6、销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。案例1：“海归派”怎样不再出走许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我啪地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。这就是情境领导的优点。”那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个
7、步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并
8、不熟悉国内的经营环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必成功。这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。案例2：何时沟通？何时指导？一位员工跑来向老板说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为老板，你该如何反应？大部分的老板肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你
9、先给我2倍，我再给你倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟
10、通性的关系行为进行管理。工作计划不知不觉已来公司快一个月了。首先，感谢公司给我提供的工作机会，让我在*认识许多新同事，让我在此工作、学习，谢谢！通过这段时间的工作，我对公司的经营方式、人员结构、生产情况和工作流程有了初步了解，对以后的工作也有一些自己的想法，现对后续的工作作以展望和规划。一、人：1.班组长培训。以现场管理为主，从具体的操作层面阐述有关现场管理的技巧，涉及作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6S管理、安全管理等现场管理的基本知识和方法。2.作业人员培训。包括5S、电子元器件基础、烙铁使用与保养、自检互检、插件工艺、ESD、IPC及QC基础知识等内容培训。提升员工操作技能和品质
11、意识。3.每日早回宣导，报告头一天的生产状况、品质状况、当日的生产状况和主要事项，并激励员工士气。二、机：1.机器保养。严格按保养记录表内容就行日、周、月保养。2.波峰焊炉后PPM记录并持续进行，制定目标加以控制。3.自我学习波峰焊知识，了解锡条、助焊剂等材料的特性，为波峰焊调节和良率提升作好基础。三、料：1.制程WIP减少，及时结单。2.制程损耗减少，物料超耗控制。3.信息共享，及时知晓物料状况。四、法：1.要求完全按作业规范操作，后续没生产一款机型，对相应的SOP更新或新增，生产时完全按SOP要求操作并悬挂对应的SOP，按工艺要求配置人力和工具。2.对现场作业操作进行动作分析，删减不增值动
12、作。3.标准工时测量计算，按标准工时标准产能排布生产计划并在标准时间内完成计划。4.生产报表、品质报表和维修报表详细并真实记录，对每日报表进行分析控制。5.每日组织召开品质生产会，对品质不良TOP3分析并对策改善。形成例会形式，关闭一个一个的不良点，一点一点的改善，一步一步的提高生产品质。6.现场培训指导，对不合理的动作进行现场纠正指导，提升作业熟练度。五、环：1.生产看板的利用，每日及时记录生产和品质状况，让车间每一个人都能第一时间了解生产情况和异常状况。2.静电线检查，防止死角漏接静电线等现象，造成产品不良。每日对设备和仪器进行漏电测量并记录，对烙铁的温度进行测量控制。整顿。5S持续进行，
13、不光操作时需做整理整顿，现场所有的物料、半成品、成品、工具、设备、良品、不良品都需要有标示并区分放置，让人一目了然。以提高工作效率，减少各种浪费，节约成本。缺点与不足:1.主要是对生产报表、质量数据、成本控制等数据分析不到位。后续在这些方面需要加强。2.工作主动性欠缺，与领导和同事沟通较少。后续要积极主动与领导沟通，时刻坚持不懂就问，不明白就多学的态度，与生产、品质、PMC、工程等同事多合作，与领导多汇报工作情况。3.对波峰焊熟悉不够，在调机方面缺少经验，遇到有异常状况时处理速度不够及时，后续需学习波峰焊方面的知识。以上是我初拟的一个后期工作计划，如有不当或不全之处请领导批评指正。谢谢!*新主
14、管如何生存？-明阳天下拓展培训身为一位主管不能再像以前只管好自己就行了，必须更清楚上司与部属对工作的期待，分清楚事情轻重缓急，以决定优先顺序，同时运用授权让员工和自己都能成长，并通过正确的绩效评估和鼓励部属。你可能已担任主管很长一段时间。还记得刚升迁时心中的惶恐吗？当时是否希望有人能提供一本圣经，告诉你如何做一个主管？不久前出版的新主管存活手册(thenewsupervisorsmanual一书，作者沙门(针对新上任的主管，提出一套实用的建议。在担任别人的部属时，你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，你已身为一个主管，究竟该怎样做决定？该先处理哪些事情？你可不能像从前那样，只管自己的事情就
15、行。你必须有一个主管的样子，分清楚事情的轻重缓急。必须知道部属在做什么，他们的感觉怎么样，他们对你又有什么期望？先做好沟通的功课首先，作为一个主管，你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、部门主管是谁，对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。此外，你必须了解3种重要关系人在想些什么：你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？他最讨厌的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敌人？对于顾客，你必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。此外，和部属个别谈一谈，诚恳地问问他们，最大的期望和关切是什么，他们希望看到哪些改变。管理大师杜拉克曾说，60%的办公室问题都是因沟通不良产生的结果。要做一个好的主管，你必须好好加强自己的沟通技巧。你和上司沟通的方式，不能用在部属上，同样地，你对个别部属谈话的方式，也跟你和
