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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划新上任人力资源部经理工作计划新上任人力资源经理工作计划第一阶段熟悉了解1.了解公司战略目标部门工作目标及公司高层对本部门的要求。2.熟悉公司环境3.认识各部门主要管理人员及工作相关同事。4.安排时间与各模块负责人员沟通了解其工作的开展情况。5.了解和评估人力资源管理现状。A）各项人事事务的办理流程。B）人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况。C）用人、留人政策及具体做法。D）教育培训系统的建立及实施状况。E）人力资源基础及增值建设情况。F）各项规章制度的实用性和落实情况。G）企业文化建
2、设及宣传情况。注意一个“空降兵”进入新企业，最常见做法也都是设法尽快取得业绩，以便得到雇主的肯定。这也是合乎常理的。毕竞每企业都它固有的企业文化，不是一天两天形成的有缺陷是必然的,要进入工作状态，其次,再慢慢的改变现状,或许,你认为不规范的,恰恰是适合企业的因为中国的特色太多了。先了解需求，寻找不足与缺陷，再择之以立。我个人认为让自己尽快融入该文化中并得到同事的认可与支持更为重要。永远不要忘记“HR”是服务性部门，要想在这个企业存活下来，就得让人家感觉到你是在协助、服务他们的人/部门。所以在取得必要的资讯后，在工作开展中，不要一味地站在部门角度去开展工作，而是结合需求有选择地步步进入。记住，更
3、不要否认前任所做的一切，多肯定，再完善。了解每个人的品性特别是老板，老板之所以能做老板，他的很多见解自然能高远，有时我们自己只能看到问题点，看不到问题的复杂背景。记住，背景非常的重要。第二阶段诊断和分析1.对第一阶段掌握情况进行整理并分类诊断分析。2.评估各模块、各环节存在的问题和不足。3.找出关键急需改善的“制约环节”与当时人沟通征求他人意见再结合自身观点拟定“改善实施方案”。4.“方案实施”开会确定责任人时间期限所需支持资源实施检查改善反馈。注意上善若水、海纳百川、人文关怀等处世哲学。第三阶段制定正日常工作方法1.依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点。2.逐项制订整改、
4、完善措施和实施方案。3.将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划。4.规划本部门工作职能、人员分工、人力配置重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实5.对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导。第四阶段固化工作方法与技巧不断PDCA改善1.人事人事，先做人后做事2.达一定的高度和深度就应该用世界观和方法论的思想来解决和指导问题3.工作模式固化下来了带队伍要注重两个方面A、解决问题能力摆平就是水平B、辅导能力培养下属帮助下属成长XX年度人力资源工作总结和XX年度人力资源工作计划公司人力资源部第一部分：XX年度人力资源工作总结XX年度公司人力资源部各项工作在公司领导的悉心指导下，各部门/项
5、目的大力支持和配合下顺利开展，现将公司XX年度的人力资源管理工作总结汇报如下：一、岗位编制、人员调整和招聘管理工作1.组织制定分公司的组织机构和岗位编制计划。按照XX年度分公司的年度经营计划目标，公司人力资源部在年初组织制定了分公司XX年度的组织机构和岗位编制计划，经分公司经理办公会讨论通过后上报总公司。公司XX年岗位编制总人数为101人，截至到XX年12月22日，分公司实际在岗人数为82人，比岗位编制计划少19人，其中操作类员工6人，没有超出岗位编制计划。在本年度中后期，结合分公司需要针对组织架构进行了部分调整，5月初人事行政办公室拆分为总经理办公室和人力资源部,7月中旬成立总工办。2.人员
6、合理优化，适度压缩基层操作员工数量。结合公司现状，将各部门编制进行梳理，总经理办公室于年底前撤消保洁岗位，同时司机编制由原来3名缩减为2名。霸州项目与阿卡项目结束，相关人员暂分别调入文安项目与君兰苑项目。3.组织分公司岗位空缺人员的招聘工作。XX年度人力资源部本着“谨慎招聘、满足需求”的原则，按照年初制定的岗位编制进行员工招聘，由于“江南水郡”与“阳光逸墅”项目截至目前尚未开工，故本年度招聘任务量相对较小。分公司人力资源部采用的招聘渠道主要有：网络、报刊以及集团各级人力资源部人才信息共享平台、员工推荐，在廊坊热线人才招聘板块长期发布招聘信息；与消费广场进行合作，本年度在该报纸发布人才招聘信息共
7、2次。通过上述招聘渠道，XX年度截至目前经面试和复试合格后录用的员工包括：总工程师1名；总经理办公室主任1人；工地代表2人，其中文安锦绣家园项目1人，君兰苑项目1人；销售代表3人，其中君兰苑项目2人，文安项目1人；工程部预算员1人；营销中心平面设计专员1人、综合服务专员1人；市场部市场专员2人。4.招聘工具的开发。为了提高人才甄选过程中对应聘者素质的考评能力，促进招聘过程中人才甄选标准的统一和甄选质量的提升，根据控股公司关于组织编写“人才测评试题”的通知要求，公司人力资源部自6月初按步骤组织编写了“人才测评试题”，作为人员甄选的重要工具，由于公司在“人才测评试题”编写后尚未出现招聘需求，故此项
8、工具尚未得到应用。5.关键人员纳新率与流失率。XX年度截至目前招聘到岗关键人员15人，分别是总工办总工程师怀志斌，总经理办公室主任邬忠仕，市场部市场专员唐传志、高堰，营销中心平面设计专员武英杰，君兰苑工地代表亢长刚，工程部预算员宋金梅，君兰苑销售代表丁艳，人力资源部负责人张丽霞，营销中心负责人宋景欣，财务部会计安亚萍，应届毕业生石娜娜王晓亮、顾佳宁、王哲；离职员工人数为21人，其中关键人员8人，分别是人事行政办公室主任杨华、营销中心策划专员屈运旺，工程部核算员韩瑞环、孔杰，君兰苑工地代表马玉良，文安工地代表尚金玉，财务部会计主管何勇鹏、会计王良成。截至12月22日关键人员流失率为%。6.人才培
9、养和输送。XX年度廊分公司向公司输送了一名高级管理人员王建新，现任常州公司总经理，曾任长沙公司总经理。为公司高级人才培养和输送做出了贡献。二、绩效管理1.部门经理年度业绩责任书的签订和考核。公司人力资源部在年初根据分公司08年度的经营计划和分公司经理08年度业绩责任书中的指标分解制定了分公司各部门经理级以上人员08年度的业绩责任书，经充分沟通后及时进行了业绩责任书的签订工作。同时人力资源部在平时的工作中加强对各考核指标相关信息跟踪、收集和整理，为年终考核工作的顺利实施提供依据和保证。2.月度考核。公司人力资源部在总公司出台的月度考核实施细则基础上做了进一步细化，规范了月度考核管理，并针对不同人
10、员的考核表分别制定了填写模板，进而保证考核工具应用的实效性。3.专项考核。公司人力资源部在08年度按照公司的制度要求组织员工转正、提名任命考核，做到考核资料完整。共完成转正考核23项，社会招聘试用转正考核18项：分别为君兰苑工地代表魏志远、亢长刚，销售代表丁艳、刘红娟，市场部市场专员唐传志、高堰，工程部造价主管赵玉敏、预算员宋金梅，办公室主任邬忠仕、行政专员韩爽，营销中心综合服务专员焦阳、平面设计专员武英杰，文安工地代表李刚，总工办总工程师怀志斌；应届毕业生试用期转培养期考核4项，分别是财务部会计石娜娜、王晓亮，君兰苑工地代表顾佳宁、文安工地代表王哲；提名考核5项：分别为工程部经理张立国，君兰
11、苑项目经理翟学刚，总工办专业工程师王峰；君兰苑销售主管武永会，文安销售主管刘娟。4.季度考核。公司人力资源部每季度定期组织副总经理季度述职，为总经理与副总经理沟通搭建平台。5.年终考核。公司人力资源部在遵循历年考核原则基础上，今年结合总公司要求针对考核方案做出了相应调整，就主管级及以下人员考核增加了占一定权重的关键指标考核、能力态度考核及部门/项目负责人特殊加减分，进而使考核更具合理性与客观性。三、薪酬管理1.薪酬调查及测算工作。公司人力资源部按照总公司人力资源部的总体部署进行分公司薪酬调查和数据测算工作，并按要求上报总公司人力资源部，待总公司人力资源部安排下一步工作，确保新的薪酬制度尽早出台
12、。2.现行薪酬制度的执行。公司现行的薪酬制度是03版的，因此在没有新的薪酬制度出台的情况下，公司认真按照制度的要求做好分公司员工的薪酬管理工作，目前公司员工的薪酬基本按照该制度执行，仅存在一名员工为谈判薪酬。试用期薪资已做出相应调整，执行转正后全额工资的80%。3.薪酬浮动情况。08年度公司人力资源部按照总公司要求，分别于1月份和7月份进行两次薪资调整，总经理、副总经理及项目经理调整比例参照总公司文件执行，其他人员在总公司要求调整区间内结合公司情况自行确定调整比例。四、培训管理。1.部门内训：各部门结合年底制定的年度培训计划开展部门内训，由于不确定因素存在，计划与执行情况存在一定偏差。2.外部
13、培训：主要由控股培训部及总公司培训部组织，本年度公司中高层总计参加外部培训3次，分别是：XX年春季干部培训、企业产业链模式透视和分析、职商决定成败。3.轮值培训：公司人力资源部在下半年开始启动部门轮值培训，部门轮值培训培训实施后，收到了一定效果。截至12月初共组织轮值培训6场，分别是：法律知识培训、财务工作流程培训、园林设计知识培训、房地产形势分析和廊坊市场研究培训、新形势下公司现状分析培训、工程细节管理培训。4.企业文化培训：公司按照公司年度企业文化培训目标，截至目前，公司级企业文化培训已组织完成，总计2次，分别是：“企业文化”培训、“董事长在地产公司半年工作会议上讲话精神”专项培训，由总经
14、理担任讲师。5.新员工入职培训：目前，系统的新员工入职培训主要由控股培训部组织，公司内的新员工入职培训工作尚未成体系，故于11月初，由控股公司培训部牵头搭建新员工入司培训体系，现公司人力资源部已将培训人力资源经理如何成功上任100天？作为新任人力资源经理，如果按此文中操作性很强的方法做，你就会真正成为企业的业务合作伙伴、企业内部关键人才的总管！当你作为人力资源经理上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。在此期间，你应当设法获得老板、高管层，以及人力资源部内同事的信任，并且深入了解你所在的新环境。你的五个目标这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有
15、这样的机会重来一遍。你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。你应当力求做到：建立你的新标准从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。找出紧迫问题尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。拿着地图跑世界在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本
