《建筑工程项目经理开会汇报工作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑工程项目经理开会汇报工作（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划建筑工程项目经理开会汇报工作连云港市干线公路S324南环大桥工程项目汇报材料南京东部路桥工程有限公司324省道南环大桥工程项目经理部二0一二年十一月二十二日第一次工地会议汇报材料我部于7月初进场，经过项目部的努力和各级领导的关心，我部已基本完成了项目部的建设，现将324省道南环大桥工程的工作情况向指挥部和总监办做以下汇报。一、工程概况工程名称：324省道南环大桥工程施工项目工程造价：12075万元工程规模：全长公里m变高度预应力混凝土连续箱梁，采用单箱双室截面，箱室底宽，两侧悬臂长，
2、全宽。下部结构主桥主墩采用实体壁式墩，壁厚(来自:写论文网:建筑工程项目经理开会汇报工作)，宽，高；承台尺寸为3m，为避免侵入通航净空，倒角32m；3排计10根钻孔灌注桩群桩基础。2.引桥上部结构引桥为20m部分预应力硂空心板梁，简支结构，桥面连续。3.引桥下部结构采用四柱式桥墩，墩柱，钻孔灌注桩单排桩基础。一字型桥台采用钻孔灌注桩。二、施工部署为便于管理，根据本合同段实际情况、工期要求及工程量情况，共安排施工队6个，即桩基施工队2个、老桥拆除队1个、引桥施工队1个、主桥施工队1个、道路施工队1个，各施工队按专业工种配齐人员，同时根据不同时段的施工任务，调整各施工队的工种比例和人数，实行动态管
3、理，建立劣汰制度和激励机制，使施工队伍始终保持较高素质和较强的战斗力，确保高效率、高质量完成本合同工程施工。项目管理部组织机构框图三、总体进度计划全部工程分三个阶段进行。第一阶段为施工准备阶段：主要作业内容：先期设备进场；征地拆迁；平整施工场地；架设临时用电；建设生产、办公、生活设施；建造中心试验室；首批原材料的采购进场、检验、试验等准备工作；完成技术准备、现场复测工作。第二阶段主体工程施工阶段：主要作业内容：桥梁基础、墩台身、预制梁板生产及安装、体系转换及桥面系施工；路基、挡土墙、防排水施工、涵洞施工等。第三阶段竣工验收阶段：主要作业内容：完成路基、桥梁、涵洞、挡土墙、排水各项工程的自检、修
4、整及交验工作。四、总体目标在充分理解了招标文件要求、施工内容、施工环境等的基础上，根据我公司的施工管理能力，确定本项目的总体施工目标如下：1、工期目标成昆铁路峨眉至米易段扩能工程第一次工地例会汇报材料中国中铁航空港建设集团有限公司成昆铁路峨眉至米易段项目经理部二一六年九月二十八日汇报材料一、工程概况成昆铁路峨眉至米易段扩能工程EMZQ-14标，起讫里程DK462+DK491+027，起于西昌市黄水乡，止于德昌县六所乡，正线全长。主要工程为：特大桥8座/延米，大桥9座/延米，中桥7座/延米，小桥5座/顶平米，盖板箱涵8座，框架涵42座，倒虹吸3座；隧道3座/1572延长米；路基土石方约万方；德昌
5、西站。二、项目部管理机构设置和人员配备1、项目经理部下设：工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和综合办公室、试验室。2、项目经理部定员21人。设项目经理1名，党支部书记1名、副经理1名、安全总监1名、总工程师1名、工会主席1名。部门人员配置：工程部人员4名、财务部人员3名、工经部人员2名、安质部人员1名、物机部人员2名、综合办公室人员1名、试验室人员2名。3、根据生产经营的实际需要，项目经理部下设三个分部，分别是中国中铁航空港建设集团有限公司成昆铁路峨眉至米易段项目经理部一分部、中国中铁航空港建设集团有限公司成昆铁路峨眉至米易段项目经理部二分部、中国中铁航空港建设集团有限公司成昆铁路峨眉至米
6、易段项目经理部三分部。三、人员职责及权利1、项目经理职责及权利认真贯彻执行党的路线、方针和政策，确保国家和地方有关建设的方针政策和法规在本工程的贯彻落实。负责主持制定工程建设总目标和建设总方针，负责主持工程建设中的各项管理和重大协调问题，负责主持和组织项目部的全面工作。检查指导项目部领导成员的工作，保证项目部各项工作的顺利进行。负责主持重大工程技术方案的审定和重大技术修改方案的决策，决定采取重大工程技术和质量措施。负责施工管理方针的确定，主持制定施工计划，价差各项建设计划的落实情况，负责采取重大措施，确保工程进度。主持召开重要的月年度施工生产会议，协调各方面的关系，保证工程建设的顺利进行。审定
7、工程费用年度支出计划和重大开支项目，检查监督财务计划和财务制度的执行落实情况。贯彻落实上级组织安排的各项工作。2、党支部书记职责及权利主持党工委的日常工作。贯彻执行上级党委指示、决议，负责项目部党工委工作计划安排和督促落实。积极参与项目部重要问题的决策，提出保证完成安全、质量、工期、成本、效益、信誉目标的意见和建议。组织落实党工委工作的各项制度，抓好党建标准化建设，组织开展“创先争优”“创岗建区”等党建主题活动。抓好党工委自身建设，按时组织中心组学习，按期召开民主生活会，抓好思想作风建设的各项措施，维护好班子的团结协调。抓好项目思想政治工作，适时开展思想政治教育和施工生产动员，抓好项目文化建设
8、、综合治理、对外宣传和现场宣传鼓动。指导工会、共青团组织开展工作，抓好“三工建设”、劳动竞赛、“双争”等活动，充分调动员工积极性。协助项目经理加强项目管理，抓好施工生产等工作。3、项目副经理职责及权利贯彻执行国家、行业和地方有关质量、环境和职业健康安全管理规范，保证现场的安全、质量和进度。协助项目经理工作，全面负责生产、调度、三电迁改、信誉评价，抓好工程进度管理工作，重点抓好督办和落实。协助项目经理负责贯彻实施项目管理方针和目标，确保经济效益。遵照股份公司、集团公司规章，落实“四大集中”的战略要求，全面履行项目部物资设备管理职责。组织实施生产过程中的运行控制，为项目经理提供生产和管理的决策参考
9、。加强与各级单位的沟通协调工作，确保现场管理有序可控。完成上级领导交办的其它工作。4、总工程师职责及权利在项目经理的领导下，负责贯彻执行技术规范、规程、标准和规定，建立健全本项目施工技术管理制度，对项目施工技术工作和工程质量负责。负责组织审查技术文件、施工方案、技术措施和安全措施，参加安全应急预案的制定、演练和实施等有关工作。主持研究解决施工中的重大技术问题，参加工程质量事故、技术事故的处理，对项目安全生产负技术领导责任。主持和参加施工技术调查，主持编制项目总体实施性施工组织设计、项目管理实施规划和技术措施方案，组织领导工程竣工验交和技术总结及项目经济技术资料的管理。组织领导科研、计量、试验工
10、作，主持制定项目科技攻关和创新计划，开展技术攻关和新技术、新工艺、新设备、新材料的引进和推广应用工作。为增强生产能力，保证工程产品质量，提高经济效益提供技术支持。负责审核变更设计报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性。负责组织项目员工技术培训和工程技术人员的培养、管理与业务指导。一个项目经理的经验总结本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同
11、提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其
12、他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了
13、解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预
14、定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发
15、生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
