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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划工程计划管理制度工程进度控制管理制度一、总则为有效地管理工程建设工期，安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目的里程碑计划，依据集团公司有关规定及建筑安装施工合同，特制定本程序。本程序适用于鲁能电工电气高新产业园工程。本程序由项目管理部负责起草、修订、废止和相关解释，.公司分管领导审查，主管领导签发执行。二、项目实施前的控制1、鲁能电工电气项目部根据审批后的总体开发进度计划和年度计划的要求，结合国家工期定额和项目图纸，通过分析建筑形式以及各专业的施工需要，编制出项目总体里程碑计划
2、报总指挥审批。2、项目开工前，施工单位必须编制详细的施工组织设计，并报监理公司审核、项目部专工审定、项目经理审批。3、施工组织设计方案中必须明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点，并作为年度内部绩效管理的依据。4、项目开工前，项目部和监理单位还应积极进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平有关工作；督促并协助相关部门积极办理建设工程施工许可证；委托质监、安监工作；为项目实施阶段的生产创造良好条件。三、项目实施阶段的控制1、工程施工合同签定后，项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计的施工总进度计划，此施工总进度计划包括关键控制节点，包括劳动力、原材料、施工机具设备的进场计划等。2、项目部
3、负责对各单位工程分别建立进度管理档案，做到事事有记载，天天有记录，周周有措施，月月有总结。3、施工过程中，项目部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关职能部门联系，提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。4、施工过程中，项目部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或技术核定单必须在规定的时限内完成审批程序。5、对项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。项目部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必
4、要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报总经理批准。6、施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。项目部和监理部每周召开进度工作汇报会，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。7、出现进度偏差后，项目部和监理部应及时采取以下相应方法和措施进行控制：1）日计划偏差：现场日常口头方式；2）周计划偏差：由施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；3）月计划偏差：由项目部、监理部协助施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法
5、；4）项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险因素的分析，并要求施工单位作出预防措施。四、工程计划的编制、落实与考核1、工程计划的编制1）监理工程师根据业主编制的里程碑进度计划，7日内编制出一级网络进度计划，业主方组织审批。网络进度计划包括工程的全部内容。2）各承包商根据批准的一级网络进度计划，7日内编制出二级网络进度计划，报监理工程师审查提出意见，报项目总监理工程师审批并严格执行。3）开工前各承包商根据批准的网络进度计划，编制进度计划、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主方。4）各承包商根据批准的年度计划及工程进展情况，每月24日16时前提
6、交下月月度滚动计划、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划、图纸及物资需求计划报监理工程师。监理工程师组织审查并于每月25日前批准下发，同时报业主方。5）工程计划精确到日，准确率不应低于98%。6）工程计划编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制，必须按照业主、监理单位要求的格式进行编写，并须说明施工重点、难点以及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性；各分部分项工程量须按照中标工程量清单进行分配，月计划分配到周，周计划分配到日。2、工程计划的落实1）各施工单位每周四10：00时前需向监理工程师提报周工作计划，总结一周工程进展情况，列出下周工程计划。监理工
7、程师组织审查并于周四14：00时周例会开始前批准下发，并把纸版、电子版计划一同报送业主方计划管理员。2）监理工程师负责监督、检查、协调工程进度、安全、质量目标的执行情况，并将有关问题汇报业主方。在施工过程中，由于承包商的原因，造成进度拖期，相关承包商应立即采取有力补救措施并提出分析报告，交监理确认，并报业主方存档；在施工过程中，由于业主方的原因，造成进度拖期，业主方则应及时采取有力的补救措施并对拖期按约定处理。3）鲁能电工电气项目部各专工每周五上午9时将本周工程进度计划完成情况进行总结，提出下一周的主要工作计划要求。3、工程计划管理考核1）未按规定期限填报或签发计划文件，每延误一天考核100元
8、。2）周进度计划不能按期完成，每项处以5001000元考核款。3)月度进度计划不能按期完成，每项处以10005000元考核款。4)未完成周、月计划如能在下周或月赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。5)对确定的里程碑项目节点不能按期完成，每项处以1000050000元考核款。6)考核执行人为监理单位项目总监，经业主方项目负责人批准后，根据考核状况开具缴款通知书。鲁能电工电气指挥部相关领导也可根据实际情况直接开具缴款通知书。五、进度节点控制管理办法1、进度控制考核依据为各单位工程进度计划关键控制节点。关键控制节点考核开始和结束时间。2、工程进度计划的关键控制节点1）前期工程：三通
9、一平；2）基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；3）主体工程：A、主体每层楼地面B、主体封顶及每层砌体；C、主体验收；D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷；E、设备、水电安装；F、窗框及栏杆安装；G、外架拆除；H、室外明沟及散水；J、防雷检测、使用功能检测及验收；K、竣工验收；主体工程：A、钢结构吊装B、钢结构封闭C、室内地面D、设备安装、调试4）配套工程目录一、总则二、工程计划的分类三、工程计划的编制四、工程计划的会审与批准五、工程计划管理的职责六、工程计划的执行与调整七、工程计划的控制一、总则为强化对生态科技岛开发各项目工程计划的管理，使工程计划的管理制度化、规范化、标准化，实现
10、公司下达的各项目预定进度目标，特制定本制度。本制度适用于中新南京生态科技岛开发有限公司及控股公司开发建设的所有项目。本制度为项目部通用标准，除满足本制度外，尚应符合国家、行业和公司等的相关规定。其它未尽事宜请参照公司要求。二、工程计划的分类工程里程碑计划由公司经营班子根据公司对项目总体的发展要求而制定，从最初立项、征地拆迁、规划设计、报批报建、现场实施到交付使用等各阶段的时间节点要求，是项目总的控制目标。工程总控制计划由工程管理部会同项目部在工程里程碑计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目部组织与施工有关的各项工作中大的控制节点时间。阶段性施工控制计划在施工图确定、总包单位进场后，项
11、目部根据工程总控制计划编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间的衔接，便于在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材、劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。分包工程进场控制计划项目部根据工程总控制计划，在预算合约部确定甲分包范围后编制。该计划列明甲分包单位进场时间节点。在预算合约部据此编制招标计划时，需充分考虑招标持续时间以及施工准备周期。甲供材料设备进场控制计划项目部根据工程总控制计划，在预算合约部确定甲供材料设备范围后编制。该计划为甲供材料设备进场要求，在预算合约部据此编制采购计划时，需要充分考虑采购时间以及生产加工周期。工程资金用款计划根
12、据各项目工程总控计划及阶段性施工控制计划，依据已签订的施工、采购合同中的付款条件，各项目部按月度、季度、年度编制项目工程资金用款计划。该工程资金用款计划编制时段为施工、采购合同签订至该项合同最后一次进度款支付完成。施工、采购招标、合同签订前资金计划由预算合约部估列，结算款和质保金支付计划由造价审核部估列。其他前置计划各项目涉及公司前期配套部、规划设计部、预算合约部、造价审核部等相关职能部门的，由相应职能部门根据工程里程碑计划编制征地拆迁计划、规划设计及前期报批报建计划、施工图出图计划、招标采购计划、样品确认计划等。此类计划应充分考虑各种不利因素，满足工程管理部编制的各项具体计划，以确保项目工程
13、如期开工、保质保量完成公司的进度目标。三、工程计划的编制工程计划的编制原则研究工程里程碑计划、施工图纸及其它相关资料，分析、细化实现目标所需的各项工作及需经历的各个阶段。按照各项目的具体情况以及施工组织设计、施工合同等资料，结合施工顺序，列出单位工程，并分解至分部、分项工程、甚至重要工序，确定该单位工程所涵盖的各项工作内容的逻辑关系，分别估算其持续的工作时间，并列出各项工作实施所需具备的前置条件。检查总工期是否满足公司里程碑计划，进行必要的调整与优化。定期将现场实际施工进度与工程计划对比，找出偏差原因，分析该偏差对本工程最终目标达成的风险，制订补救措施，动态调整阶段施工计划。工程计划的编制实施
14、工程管理部根据公司批准的工程里程碑计划，进行细化、分解，并由各自项目部人员负责编写工程总控制计划、阶段性施工控制计划、分包工程进场控制计划、甲供材料设备进场控制计划、工程资金用款计划。其他相应前置计划由公司相关职能部门根据公司批准的各项目里程碑计划，参考工程管理部批准工程总控制计划进行编写。工程总控制计划在工程里程碑计划确定后十个工作日内编写完成，阶段性施工控制计划在分部分项工程正式实施前十五个工作日内编制，分包工程进场控制计划以及甲供材料设备进场控制计划则在项目正式开工后一个月内及时编制完成。施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检
15、查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。建设过程控制制度1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书
