绩效执行力-房地产标杆-恒大

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1、管理在于潜心探索 真知在于恒久践行,【管理-当借力而行】 绩效执行力标杆,2008年4月5日,恒大利润超越万科了吗 如何实现如此快速的扩张 “开盘必特价，特价必升值”,？,“疯狂扩张、上市受挫，圈地成累赘，资金链紧绷，许家印和孙宏斌的手法何其相似，恒大地产会不会成为下一个顺驰。”预计私募金额最高为5亿美元，但亦有人士表示，此次私募对于恒大地产来说是杯水车薪。事实上，恒大地产的资金缺口达400多亿元。 上文摘自私募5亿美元难补400亿缺口 恒大或成下一个顺驰? ,恒大地产公布2010年度主要财务指标：净利润高达80.24亿，较2009年同期的11.2亿翻了6倍截至目前已披露年报的大型房地产公司的

2、数据显示，中海以126.7亿(港元) 位居收益榜之首，恒大以超过80亿元超过万科的72.8亿人民币，跻身第二。上文摘自恒大利润超越万科,恒大利润超越万科了吗 如何实现如此快速的扩张 “开盘必特价，特价必升值”,？,2011年3月29日,借鉴优点,重视战略纵深：“深化二线，拓展三线”的布局，与万科的“战略纵深”策略相似。在政策相对宽松、竞争不激烈的二三线城市，大规模拿地实现快速长远利润增长。 产品标准化：成熟标准化体系是实现高资产周转率的保证；万科考虑在中低端品类推行成熟的产品系列（如万科城、四季花园、假日风景等），形成品类下的不同标准化方案/迅速复制/实现少折腾/快开发/,万科：借鉴“恒大模式

3、”,借鉴优点,追求品质感和示范区打击力：恒大对示范区打击力（实景水系、园林、销售中心、样板房）的高标准要求，精装标准国际名牌产品的使用，为消费者带来项目优秀的品质感和物超所值感；应该在保证质量前提下，如何把钱花在客户认知度高的方面。 重视企业内控： 完善严格的监察和审计机制，保证企业的内控风险，团队风气严谨。,万科：借鉴“恒大模式”,恒大：基本值,2006年初：恒大土地储备600多万平米， 2009年：激增至5100万平米， 销售额： 2007年30亿、 2009年303亿、,第一、恒大发展历程,一、历程：五个“三年计划”,二、第五个“三年计划”,1、重要年度经济指标： 销售：2009年，销售

4、实现300亿元； 2010年，完成350亿元的销售额目标； 2011年，销售目标500亿； 土地：公司的土地储备稳定在5000万平方米左右。 2、重点工作： 进一步完善和强化企业内部管理 努力打造恒大国际品牌 加速国际化进程，争取在第五个“三年计划”期间实现境外上市。,三、红海战略,概念与内涵： 在红海中，恒大人只有挑战，不给借口，不找理由，坚信办法总比困难多。商场如战场，恒大就是要在血淋淋的战场上勇于竞争，在竞争极端激烈的市场中立于不败之地。 目的： 在新的历史阶段，实施“红海战略”最终目的就是为实现“三个一流”的宏伟目标，即规模一流、品牌一流，团队一流。 红海战略的现实意义： 1、红海战略

5、指引规模一流。 2、红海战略指引品牌一流 3、红海战略指引团队一流,第二、恒大企业文化,一、六个一流：精品,一流的规划设计，一流的工程质量， 一流的建设速度、一流的园区环境、 一流的配套设施、一流的物业管理、,二、八个“当年”：快速,当年征地、当年报建、 当年开工、当年竣工、 当年售罄、当年轰动、 当年入住、当年受益、,三、企业精神,1997.2.8，恒大地产在广州注册成立 1、艰苦创业，永葆恒大人创业本色： 恒大成功秘诀之一是创立初期，就提炼出“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神。 2、无私奉献，在岗位上建功立业： 公司领导70小时/周，部门经理60小时，优秀员工50小时；时

6、至今日：许家印每周工作90小时以上，高管每周自觉工作平均超过80小时，中层干部每周自觉工作平均超过60小时。,三、企业精神,3、努力拼搏，推动恒大跨越发展： 市场竞争如逆水行舟。唯有努力拼搏、攻坚克难才能立于不败。 4、开拓进取，助推公司跨越发展： 开拓进取体现在勇于创新，在产品创新、标准创新和服务创新等取得相当成绩。,四、工作作风,1、精心策划： 是有效应对各种风险和挑战。 大小事情都要策划，关键在于精心，谋定而后动，事半功倍；,四、工作作风,2、狠抓落实：构成恒大强大的执行力。 （1）制度保证：严密绩效考核，重奖重罚，危机感、动力感； （2）机制保证：每年两次全体干部述职，竞聘上岗、优胜劣

7、汰； （3）文化保证：迎难而上、愈挫愈勇、敢于攻坚、超越自我； （4）狼性神志：首战用我，用我必胜；,四、工作作风,3、办事高效： 企业运营各个环节，都体现为提高效能而重组资源的理念，尽可能减少管理流程和中间环节。 最基层的重要信息也能迅速反馈到决策层，确保企业能第一时间响应市场。,第三、恒大精品品牌,一、恒大：精品战略,实施精品战略的背景： 房地产市场的竞争已经由初期产品的粗放竞争，阔步向个性化、标准化和工业化竞争过渡。 恒大的精品战略：由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四部分构成。涵盖最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。,二、恒大：品牌构成,1、恒大品牌组成： （)

8、、企业产品；（)、企业规模；（)、企业管理；（)、企业团队素质；（)、企业服务意识；（)、企业社会责任；（)、有效维护； 2、恒大国际品牌： （）、坚定不移实施精品战略，打造绝对一流的产品品质； （）、坚定不移实施诚信战略，塑造享誉中外的企业形象；,第四、恒大管理特点,一、恒大：制度化标准化,1、高层常说：我们每个人都是推进器，不是螺丝钉。 2、许家印：制度是凝固的文化，文化是流动的制度。 3、恒大出台：恒大精品工程标准800余页，近6000项条款。,二、恒大：目标计划管理,A、公司首先制定企业的发展战略和中长期工作目标。 B、围绕企业的中长期工作目标制订三年计划。再以年计划保三年计划，以半年

9、计划、季度计划保年计划，以月计划、两周计划、周计划保季度计划、半年计划。,二、恒大：目标计划管理,1、管理者以目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照目标计划进行检查和调整； 2、每年一次、为期七天的年度计划会；每年四次、为期三天的季度计划会和两周一次的例会； 3、每年年初管理会议上，各部门都出台年度“十大目标”； 4、计划考核改进落实。把每年、每月、每周的“计划”经营好、管理好。,二、恒大：目标计划管理,5、目标计划管理推动企业迅猛发展： （1）、目标分解/科学完善； （2）、适度超前/压力传递； （3）、制度为先/精细管理； 6、坚定不移贯彻执行目标计划管理： （1）、考核通报/成果显著

10、；（2）、分析差距/自我加压；（3）、敢于负责/勇于创新；（4）、放眼未来/服务全局；,三、环节管理,【把所有工作都落实在能迅速见效的环节上】 （1）招投标管理 集团招投标中心统一管理，参与投标的单位必须为行业龙头企业或10强企业。 （2）材料设备采购管理： 国外品牌洁具，市场零售通常8-9折，恒大2-3折。 （3）“三三制”： 先由三组人员调查比价，分别提出三种方案，最后综合比较。,（4）工程建设管理 集团制定精品标准，按集团制定的项目工程建设计划进行考核。“工程监理旁站制度”，监理人员24小时现场监督。 （5）人力资源管理 外地分公司没有招聘权限，需要的人员都由集团统一招聘，接受培训后再外

11、派。,三、环节管理,四、第一推动力-搞运动,时间：2009年5月10日-2009年8月31日 （一）开展“四大运动”的背景 高速发展、全面扩张带来地区公司之间发展的不平衡，个别地区公司管理水平的落后，不符合集团整体要求。,（二）“四大运动”内容： 1、“严肃纪律”运动： （1）劳动纪律、（2）工作纪律、 （3）组织纪律。 2、“整治人事管理”运动： 坚持“公平公正、实事求是、坚持原则、任人唯贤”。杜绝任人唯亲、违规提拔、违规定薪等不良现象。,四、第一推动力-搞运动,（二）“四大运动”内容： 3、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动： 专业管理制度的内容涉及房地产开发、营销策划、物业管

12、理等各个方面。 4、“彻底清除三种人”运动： 只讲不干、人浮于事的人；水平能力低，不求学习上进的人；混入恒大的蛀虫，想捞一把的人。,四、第一推动力-搞运动,（三）“四大运动”的目的： 1、纯洁队伍，提高队伍综合素质和战斗力； 2、规范管理、精通业务、杜绝漏洞； 3、弘扬恒大精神作风，传承恒大文化，营造恒大氛围；,四、第一推动力-搞运动,五、失职问责管理机制,在推进目标计划管理过程中，恒大做到【失职问责三不放过】 1、没有查清原因不放过。必须开分析会，剖析根源，找准原因，制订预防措施。 2、没有落实责任单位和责任人不放过。 要明确责任，使当事人和其他员工受到教育。 3、没有处理不放过。 处理形式

13、多样，因事制宜，从口头检查到开除，视情节而定，目的是让当事人和其他员工吸取教训，避免再犯。,六、恒大：奖惩管理机制,1、在战略框架下：恒大坚持以奖惩为手段、以制度为准绳，明确每个部门的工作目标，再由每个部门具体明确到每个人的工作目标。 2、恒大的奖惩机制是： 企业文化的重要组成部分，它是规范员工行为的重要手段。,第五、恒大管理模式,恒大：紧密型集团化管理模式,此“模式”可达到三大“确保”： 第一、确保每个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。 第二、确保降低成本。 第三、确保精品战略能够在每个地区公司、每个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质领袖地位。,恒大：管理模式特点,武

14、汉一个项目完成情况不理想，主管 当场在集团会议上被撤职，不给借口、 不找理由（恒大广告公司负责人),恒大：管理模式特点,突然来一个地产项目，恒大可以在 两小时内，组建一个工种齐全的队伍 立即操作 （易居一位负责人）,恒大：管理模式特点,长沙两个恒大新盘从拿地，到开工， 再到开盘仅仅用了五个月。,恒大：管理模式特点,1、恒大集团监察和审计是人数最多的部门，占比24%，负责地方公司审核。 2、集团制定的房地产开发建设管理考核制度共计三十九条罚则，量化惩罚标准。,内控严,第一条、公司各相关部门在每月27日17:00前， 将下两个月工作计划经部门负责人签字，报综合 计划部，在公司计划例会上予以核定。否

15、则， 扣罚相关部门负责人100元 房地产开发建设管理考核制度,第六、恒大人才培育,恒大：人才培训与修身,1、投资成立培训中心： （1）新入职员工接受一个月岗前培训； （2）核心高管每月参与授课； 2、修身之法： （1）恒大员工行为规范； （2）员工修身准则； 3、两大原则： （1）自我价值与企业价值相统一； （2）理想与现实相统一；,第七、恒大运营模式,产品 标准化,项目形成包括示范区、售楼部、整体规划、单体产品、配套、园林标准、精装规格等各方面的整套标准化方案，大幅减少前期设计的工作量和时间。,土地 规模化,投资可遵循“规模拿地、快速开工、分期开发、赚取溢价”的策略，避免同时介入多个小规模项

16、目，摊薄人力资源且不能获得后期开发的土地溢价。,恒大运营模式-特点,销售 包装化,示范区、售楼处设计、选材和软装，注重客户的视觉体验和国际名牌效应，“把钱砸在客户看得到、摸得着的地方”，形成打击力。,节点 军事化,对重要运营节点（开工、取证、售楼处开放、样板间开放、封顶、竣工、交付等）的把控，实行军事化管理，以问责制的方式确保节点的准时完成。,恒大运营模式-特点,强者、学者、 智者、治者、 胜者、剩者、,1995年：龙湖成立，吴亚军亲赴深圳找王石取经。多年后业界盛传万科一位高层考察龙湖多日，感叹龙湖“可怕”。 2006年：万科集团二季度例会上介绍，中质协连续2年的客户满意度调查，龙湖94分，万科64分，龙湖工程质量满意度5星级，万科1星级。 万科总部：要求有关部门到龙湖学习，调查万科与龙湖的差距在哪。 2006年6月23日：万科工程系统、物业系统到龙湖考察后向集团提交考察报告。,一、万科：同行可畏,宋卫平（浙江绿城集团董事长） 大赞龙湖： “龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的