怎样做一名优秀品管部主管之一

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1、1,学习伴随终身 知识改变生活,2,培训预期效果,雄 彪 培 训 工 作 室,3,怎样做一名优秀的品管部主管,编辑 制作 赵雄彪 讲解 创维集团显示技术事业部 质量部,雄 彪 培 训 工 作 室,第一部分,4,认识品管部,雄 彪 培 训 工 作 室,5,品管部的组成构架,雄 彪 培 训 工 作 室,6,品管部的组成构架,雄 彪 培 训 工 作 室,7,品质管理业务的内容,物品的品质管理 方法的品质管理 品质信息的管理 品质体系的管理,雄 彪 培 训 工 作 室,8,品管工作职责,全面品管控制 品质检验 品质计量管理 品管技能提升 品质样品与记录管理 质量分析与改善 质量体系运作,雄 彪 培 训

2、 工 作 室,9,优秀主管必备才能,掌握处理品管工作的相关知识 熟知职务责任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能,雄 彪 培 训 工 作 室,10,优秀主管工作细节,新产品投产前应做好检验计划 检验状态一定要清楚标识 产品品质应可追溯 尽可能不启用“特采” 活用QC工程表降低不良 以“下道工序就是顾客”的意识进行工作 报告要及时、准确、完善并经常 与下属沟通要能起激励作用 主动扩大自己的工作范围,雄 彪 培 训 工 作 室,11,优秀主管工作细节,运用PDCA管理法提高效率； PDCA循环的四个阶段： 1.P阶段计划制定阶段：这一阶段的总体任务是确定品质目标，制定品质计划、拟定

3、实施措施。 2.D阶段计划执行阶段：执行就是具体运作，即实现计划中的内容。 3.C阶段计划检查阶段：这一阶段就是要总结计划的结果，分清对错，明确效果，查处问题。 4.A阶段计划处理阶段：巩固提高 ,把本工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题，提交到处下一工作去解决。,雄 彪 培 训 工 作 室,12,优秀主管工作细节,PDCA循环的特性：这是一种动态的方法，首先要找出所有可能存在的品质问题，并一一列举出来，分析其产生的原因。其次要分析问题的变化状态，潜在的品质问题和变化的新情况，会影响到发展的最终结果。因此要随时跟踪状态的变化，以便使问题得到解决并达到理想的结果。 PDCA循环如同爬楼梯，螺旋

4、式上升，不断循环，不断上升。如图所示：,雄 彪 培 训 工 作 室,13,品管部工作流程,雄 彪 培 训 工 作 室,14,品质保证,品质保证,通过采取事先措施，把不良品消灭在萌芽状态，从而保证所生产的产品符合要求的过程。,雄 彪 培 训 工 作 室,15,品质保证,品质保证在企业生产中的应用方法： 1.建立品质屋，让产品在“屋”内生产。 2.规划屋内流程，步步相连，环环相扣。 3.督导每一步动作，使其符合作业要求。 4.采取措施，纠正和预防不良。 5.品质屋示意图：,雄 彪 培 训 工 作 室,16,品质保证方法 供应商的品质保证,市场部采购部门要选择具有品质保证体系的合格供应商。 供应商可

5、以看作是组织的上一道工序，是组织的业务分支体系，所以他是否愿意与组织一起保证品质，将直接关系到组织的质量保证水准。 供应商品质保证不仅要求他建有质量保证体系，而且还要求提供品质保证的信息，并且负责到底。如：在供货时要求供应商提供检查成绩单。当提供特殊产品时需要支援必要的技术、检查帮助等。,雄 彪 培 训 工 作 室,17,品质保证方法 IQC,IQC进料检查：利用抽样或其他方法对采购的物料实施验证的过程。 抽样检查时使用AQL抽样标准。 对于贵重物料或质量影响大的产品实施全数检查。 对于难以检验的物料通过验证供应商的检查报告实施规定数量的确认。 对于生产中的返纳不良品按PPM进行统计。 品质异

6、常时发出CAR给供应商，要求纠正。,雄 彪 培 训 工 作 室,18,品质保证方法 IPQC,IPQC制程检查：利用巡检或其他方法对过程参数实施定时验证的方法。 使用查核表确认过程参数。 关注工程更改后的结果。 关注过程调整后的结果。 品质异常时发出CAR 确认品质工程效果。,雄 彪 培 训 工 作 室,19,品质保证方法 FQC,FQC最终检查：专职的产品检查工位，“QC PASS”的执行者。 全数、全功能的专职检查工位。 按作业指导书和产品标准进行检查（订单要求）。,雄 彪 培 训 工 作 室,20,品质保证方法 QA,QA品质稽核：稽核品质管理过程及其结果的有效性。 使用AQL抽样计划进

7、行产品抽检。 决定批量的产品是合格或不合格。,雄 彪 培 训 工 作 室,21,品质保证方法 OQC,OQC出货检查：利用抽样或其他方法对要出货的产品实施验证的过程。 使用AQL抽样计划进行产品检查。 决定批量的产品是否可以出货。,雄 彪 培 训 工 作 室,22,品质保证方法 DOCK CHECK,DOCK CHECK码头检查：为防止装运出错而实施的产品入箱前的确认。 码头检查系指以下各种情况： 1.装入集装箱前； 2.码头交接前； 3.装车交运前； 4.委托运输交接前。,雄 彪 培 训 工 作 室,23,品质保证方法 TEST,TEST试验（产品试验） 。 特定的精密性检查试验。 模拟环境

8、实验。 破坏性实验。 长期寿命试验。 其他安全指标测试。,雄 彪 培 训 工 作 室,24,品质保证的意义,降低品质成本，提高利润。 提高产品可靠度。 提升企业形象。,选择信誉好的供应商或合作伙伴。 在企业建立标准化的质量保证体系。 树立企业发展的标杆，向更高的目标看齐。 保证品质低下的产品绝对不能出货。 及时反馈顾客的意见，并付诸改善行动。,基本条件,雄 彪 培 训 工 作 室,25,品质管制的责任和依据,1.品管部对公司的现在和将来的发展负责。 2.品管部对顾客负责，无论来自哪里的。 3.品管部对自己负责。 4.品管工作始于生产，终于生产。 品管职责和依据流程图,雄 彪 培 训 工 作 室

9、,26,我该做什么？,第一时间了解顾客抱怨和信息反馈意见。,雄 彪 培 训 工 作 室,27,我该做什么？,掌握品管部的工作业务实绩成效。 明确部门人员分工和岗位职责。 1.人员现状； 2.分组情况； 3.分工情况； 4.岗位职责； 5.责任落实情况。,雄 彪 培 训 工 作 室,28,多多掌握品管要点和技巧,进料品质管理要点和技巧： 1.进料检验室抽检，可能会包含有未发现的不合格品。而真正的不合格率是生产中退返的不良品数量的比率。 2.供应商是材料或部品的制造专家，真正能读懂最深刻不良原因的是他自己。 3.有些供应商为了减少退货的几率，他掌握了你的生产计划，故意赶在正要生产的时候送货过来。倒

10、从返而利用了“JIT”方式。 4.审核供应商只是一种方式，更重要的是通过审核获得良好的交流和沟通。 5.不要试图检验部品的所有指标，确认供应商的检查成绩单可能更有效果。 6.要建立机制有效地控制发给供应商的图纸和资料，因为他们不能识别是否有更改或已经过期。 7.应该检查所有需要投入生产的物料，包括试产用的。,雄 彪 培 训 工 作 室,29,多多掌握品管要点和技巧,制程品质管理的要点和技巧： 1.巡回检查可能是IPQC最有效的作业方式。 2.让制程符合标准容易，但确认标准是否有效则难得多。 3.汽车的最高时速是180公里，但跑到190公里可能也不会翻车，管理制程同理。 4.统计计算要选择适合的

11、计量单位，如无特别要求时可用国际标准制。 5.IPQC其实是一道必须的作业工序。 6.制程中的任何可疑品都应按不良品或未检品处理。 7.制程审查的效果是要让违反制程规定的责任者感到恐慌。,雄 彪 培 训 工 作 室,30,多多掌握品管要点和技巧,品质保证的要点和技巧： 1.AQL并不是唯一的抽样检验标准。 2.发行的CAR一定要验证实施结果。 3.品质检讨会议的纪录很重要，但确认其实施结果更重要。 4.从某种意义上说，让步不是降低根本品质要求，而是对品质要求的另一种解释。 5.产品审查并不仅仅是对产品的全面检验，而是对产品生命力的鞭策。,雄 彪 培 训 工 作 室,31,多多掌握品管要点和技巧

12、,出货品质管理的要点和技巧： 1.有许多公司的OQC是由QA人员兼职的。 2.也有由第三方执行出货检验的情况。 3.实践证明，DOCK CHECK是一个不可缺省的环节。 4.做好出货报告是实现产品追溯的根本保证。 5.在最后的关头发现问题并不是坏事，总比让顾客发现要好得多。,雄 彪 培 训 工 作 室,32,五花八门的品管会议,日常例会天天开。 部门会议每周开。 事务性会议及时开。 协调性会议适时开。 总结性会议定时开。 报告性会议按要求开。,报告性会议流程图,雄 彪 培 训 工 作 室,33,五花八门的品管会议,会议的功能：,雄 彪 培 训 工 作 室,34,品管需要拓展空间,品管工作所受

13、的重重包围,雄 彪 培 训 工 作 室,35,品管需要拓展空间,品管链就是我的“关系网”，示意图如下：,雄 彪 培 训 工 作 室,36,品管需要拓展空间,品管关系中最重要的是上级支持： 1.取得上级的信任。 2.凡需要向上级报告的事项在三思后进行，确保失误率为零。 3.做出决定要慎重，不要朝令夕改。 4.确保按期完成工作，否则要事先报告并制定好对策。 5.别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。 和生产部处好关系是你的一项本领，示意图如下：,雄 彪 培 训 工 作 室,37,品管需要拓展空间,与生产部建立友好的合作伙伴关系不仅仅使你生存的空间大大扩展，更有利于品管举措的实施，这些内容主要包括： 1

14、.明确我们之间是：一致的目标，不同的岗位。 2.做事方式要尽可能程序化、文件化并全面理解。 3.像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息。 4.确保品管政策的透明度。 5.品质管理无儿戏，有要求就必须要追踪落实。 6.规定是死的，而人是活的，别忘了条条大路通罗马。 7.对于违反品管规定的事件决不手软。 把供应商当作合作伙伴，共同搞好品质： 1.作为伙伴，他们知道你的要求，你了解他们的难处。 2.作为伙伴，必要时为你超额服务，挽回你的意外损失。 3.努力帮扶愿意与你为伍的供应商。 4.适当加压对你不屑一顾的供应商。 5.对于屡次违反品质规定的供应商不要抱任何幻想。 6.世界无限广阔，不要在一颗树上

15、吊死。 7.伙伴关系的根本就是共同发展。,雄 彪 培 训 工 作 室,38,品管需要拓展空间,管好属下，不要后院起火。属下用好了是你的左右臂，用不好就是绊脚石。再弄不好还会给你背后一枪，或者在后院放火。有这么严重吗？不信大家在工作中试试看。 管理属下，就像赶马车一样。平时要精心的喂养、培养感情，让他们膘肥体壮，用时要快马加鞭，不听话的给一鞭子，偷懒的给一鞭子。如果抽鞭子不管用赶快就换马，把它宰了吃肉。 一个部门是否具有凝聚力，主管人员的工作方式起着决定性的作用。毫无疑问，凝聚力强的部门其工作成绩保管要显著。反之，则肯定出问题。从这方面现象来说，又存在着品管工作的马太效应，即强者会更强，弱者会更

16、弱。 心存千千结，织好关系网。一个有能力、工于心计的人和一个平庸的、传话筒式的人相比，人们对他的重视程度是显然有区别的。用心地解读你的工作以及工作周围的人、事、物，对他们注入你心中的情结，人性化的处事，这是织好你关系网的必备基础。,雄 彪 培 训 工 作 室,39,品管需要拓展空间,消除品管隔阂，实现亲密接触。在日常工作中，因为品管事务问题而闹得不欢而散的情况比比皆是。假如长期如此，隔阂就会在不知不觉中形成了。隔阂越大工作障碍也越大。所以，消除隔阂实现亲密接触是很有必要的。 导致隔阂产生的原因： 1.沟通不到位，上下级之间产生隔阂。 2.固执己见，部门间产生隔阂。 3.处理问题走极端，产生人为的对抗。 4.傲慢与偏见，令人心理上不能接受。 5.只有承诺，没有行动，放空炮。 6.夸夸其谈，说的多，干的少。 7.口是心非，表里不一，失去信用。 8.井水不犯河水，本位主义严重。 9.授权不到位，产生内讧。 10.各人各扫门前雪，留有三不管地带。 11.权责不明确，工作秩序混乱。 12.资源供给出现矛盾，当事人心有余而力不足。,雄 彪 培 训 工 作 室,40,品管需要拓展