二、金龙大酒店绩效管理指南之一绩效管理概论及流程

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1、金龙大酒店绩效管理体系指南绩效管理概论及流程,绩效管理概论 金龙大酒店绩效管理体系现况分析 绩效管理流程,目录,一、 绩效管理定义,绩效管理的定义 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系 绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提高整个组织的绩效的循环往复的过程，是组织的核心流程之一。,绩效管理是一个企业至关重要的经营工具 将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的一个流程 一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程 绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具 一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程 一个提高

2、素质，能力，和绩效的流程 绩效管理是一个永远可以改进的旅程 一个观念转变的旅程 一个管理技能提高的旅程,我们对绩效管理的观点,绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性,成功的绩效管理体系的特点 与经营结果的密切联结 兼顾对结果和素质行为的管理 通过辅导和良好的组织气氛强化绩效 实施自上而下，高层起到模范作用 重点放在管理流程上，而不是表格 绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联 领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力 采用以岗位职责为基础的个性化的绩效指标 注重管理过程

3、，而不仅仅是考核 工作结果与素质培养相结合,成功的绩效管理体系的特点,管理者： 绩效管理流程的拥有者（owner) 提供经营方向 辅导、提供资源 帮助明确并克服困难 员工： 绩效管理系统的主动参与者 商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等 人力资源部： 绩效管理流程的支持者 主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等,绩效管理系统中的角色,绩效管理原则 岗位目标与公司目标相联结的原则 工作业绩与素质并重的原则 层层负责原则 持续沟通原则 注重员工发展的原则 绩效导向原则,绩效管理原则,绩效管理素质与目标结合方式,经理与下属间定 期地讨论和复审,

4、重点放在短期 商业结果上,达到优秀业绩的技 术，行为和态度,重点在开发长 期有效的特性,怎么做 素质,做什么 目标（KPI）,二、绩效管理的三个组成部分,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责,人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标,三、绩效管理循环,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架

5、构,监控与评估,平衡记分卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,（1）设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相

6、应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,三、绩效管理循环设定绩效目标（1）,绩效分类： 部门绩效 个人绩效 个人绩效目标的种类和来源： 工作业绩来源于岗位说明书中的岗位职责衡量指标（KPI) 专项任务来源于公司或部门年度工作目标 行为素质公司的素质模型或价值观,三、绩效管理循环设定绩效目标（2）,从岗位职责中识别关键绩效领域： 关键绩效领域(Key Result Areas) 由某岗位产出的对达成某一组织目标起

7、关键作用的工作方面 关键绩效指标（Key Performance Indicators：KPI) 能够能衡量关键绩效领域结果好坏的关键指标 能够回答以下问题: 该岗位的职责是什么? 该岗位为什么存在? ( 工作目标表述) 该岗位的关键绩效期望是什么? 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?,三、绩效管理循环设定绩效目标（3）,I、工作业绩衡量指标（KPI)：,III、行为素质类指标公司的素质模型或价值观,II、专项任务指标来源于公司或部门季度、月度任务性工作,示例,三、绩效管理循环设定绩效目标（4）,(2)确认绩效障碍 “确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下

8、方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,三、绩效管理循环确认绩效障碍,(3)克服绩效障碍 “克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分

9、支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,三、绩效管理循环克服绩效障碍,(4)监控与评估 “监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,三、绩效管理循环监控与评估（1）,绩效评估的目的： 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过

10、检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,三、绩效管理循环监控与评估（2）,绩效评估的原则： 合乎意料 慎重淮备 适当的时间安排 参与性沟通 将公司效率与个人相连,绩效评估关系网络：,对考核指标，评价标准原则上分为5级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,三、绩效管理循环监控与评估（3）,绩效评估是非常专业和职业的行为，常见评级错误类型有如下五种： 近期效应：以最近的表现作为评估的标准,评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评

11、分较高,三、绩效管理循环监控与评估（4）,对比错误：评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。,“大锅饭”式的倾向错误：即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。,三、绩效管理循环监控与评估（5）,光环效应：放大某人的优点或缺点,(5)奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建

12、立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,三、绩效管理循环奖励与指导(1),三、绩效管理循环奖励与指导(2),四、在绩效管理实施中出现的问题与解决方案(1),数据收集:绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高,当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡记分卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标

13、值设定中,绩效管理文化的建设: 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡记分卡实施到相适宜的程度。,四、在绩效管理实施中出现的问题与解决方案(2),绩效管理概论 金龙大酒店绩效管理体系现况分析 绩效管理流程,目录,金龙大酒店在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足,企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结 重视短期营运成效，缺乏

14、对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制 传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法 初步建立了员工绩效评估制度，但是重视个人绩效表现甚於重视团队绩效表现,企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密连结,对公司发展带来的影响,年度经营计划中注重财务指标的实现，对於非财务性目标（如管理提升）与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点 有部分管理意识和管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计 部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源指标)缺乏明确的计划与行动 各部门

15、的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源 整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细节执行方案,部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接,企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实 企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否则各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难 不同的部门各凭已见而采取不同的行动， 既无法整合，也不可能累积效果 部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期 策略目标培植必要的能力,重视短期营运成效，缺乏

16、对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制,对公司发展带来的影响,绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降低组织学习与策略学习的机会 经营者缺乏及时资讯支持，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响 单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献 财务目标改善必须透过市场细分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流於表面问题的处理，治标不治本,公司的定期工作总结中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及 议程安排完全围绕着职能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心 工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点 较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否 恰当 着重於短期资源分配，对