(整理)组织结构和设计

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1、1,组织结构与设计,1 组织设计的基本问题 2 常见的组织结构形式 3 影响组织设计的因素 4 组织结构发展的新趋势,2,故事 :划船队,有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。,3,1、为什么M队会两次输给J队呢？应该怎样处理呢？,问题：,于是，M队重新组

2、建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。,4,以上故事说明了三个密切相关的问题：,一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织； 二是这些组织的内部成员应有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构； 三是作为

3、一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给了J队。,5,故事分享:,犹太人卡尔迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。” 于是，找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。” 于是又派了两

4、个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。” 于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？” 于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。” 于是，一周之后，看门人被解雇了,6,组织结构：指组织的基本架构，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。,组织设计：即根据组织目标的需

5、要，确定组织结构的一种活动。,11.1组织结构设计的基本问题,一、基本概念,7,总经理,副总经理 （主管生产）,副总经理 （主管营销）,制造部经理,质检部经理,销售部经理,广告部经理,研发部经理,采购 主管,制造 主管,运输 主管,分销 经理1,分销 经理2,产品研 究主管,客户研 究主管,直线职权,参谋职权,一个典型的组织结构图,8,二、设计组织结构是需回答的关键问题,9,1.工作专业化 指组织中工作细分到具体工作岗位的程度。在专业化程度高的组织中，工作进行了细致的专业分工，通过部门化，每个部门或岗位负责具体明确的一类工作。,10,故事：不拉马的士兵,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部

6、队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则，站在炮兵管下面的士兵的任务是负责拉住马的僵绳(在那个时代大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。 现在大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。,11,“不拉马的士兵”存在的原因,第一,组织结构设计之初便没有坚持“因

7、事设岗”的基本原则，由于种种原因，设计了一些没有实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作的员工。 第二，企业所处的外部环境发生了较大变化，导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的动作模式,结果就出现了”不拉马的士兵”这种情况。,12,因此，我们可以得到明确的结论，一个组织如果没有准确的组织结构安排，势必会造成人员的失控和浪费，而在组织结构中能够进行控制的一个重要方面就是工作专业化。,13,传统观点认为: 劳动分工是增加生产率的不尽源泉。,劳动分工: 有效利用员工技能。 通过重复性的工作，提高了员工的技能。 改变工作任务时间的减少提高了效率。 专门化的培训更

8、有效率 使用专门化的设备,对工作专业化的认识,14,专门化经济性的影响,人的非经济性因素的影响,工作专门化,(低),(高),(高),生产率,工作专门化的经济性和非经济性,现代观点认为: 劳动分工并非越细越好,15,部门化: 也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程。,2.部门化,16,部门化的方法,职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 产品部门化：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。

9、,17,地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。,18,部门化的新趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,19,3.管理幅度,管理幅度： 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。,20,有效管理幅度的影响因素（361）,工作能力 主管人员的工作能力 下属人员的工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 工作的程序性或自由度 工作条件 信息手段的

10、配备情况 工作地点的接近性,21,4.管理层次,管理层次： 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的分级管理的级数。,22,管理层次与管理幅度的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。,23,相同规模下管理幅度和层次的对比,跨度为4 操作人员 4096 管理者（水平1级6级）1365,跨度为8 操作人员 4096 管理者（水平1级4级）585,24,在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，存在一些缺陷： 加长了信息的传递渠道，使组织的垂直沟通更加复杂，影响信息传递的速

11、度和组织活动的效率； 使管理人员配备数量增多，从而造成管理成本增加； 易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。,25,5.集权和分权,集权化 组织中的决策权集中于一点的程度。,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度是较高； 相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。,26,分权的收益与成本,收益： 更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度； 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。

12、训练和激励中基层经理； 成本： 代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿； 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升； 对集中在高层的信息缺乏有效的利用。,27,权力配置：集权还是分权？,一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择： 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低； 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本； 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。,28,影响集权与分权主要因

13、素（P362） 经营活动的性质和环境条件：是否稳定 组织规模和空间大小 决策的重要性 管理者与员工的素质 领导风格,29,6.正规化,正规化: 应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？ 在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的规定； 在正规化程度较低的组织中，工作安排不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较高。,30,三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。,31,横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部门或工作岗位）之

14、间的分工，其依据是专业化。,32,纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。 层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控制。 扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。,33,2.整合： 将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明他们之间预期的互动方式。,34,纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。 层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的信息传递,35,横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。 正式的信息管理系统

15、 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务,36,11.2 常见的组织结构形式,一、直线制 直线制：只设管理部门、不设参谋部门的一种组织结构形式，往往只在小型企业中使用。,37,直线制组织结构形式,38,直线制的优点： 简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确 缺点 管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织,39,二、职能制： 职能制：采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。,40,职能制组织结构形式,厂长,人事部,财务部,采购部,生产管理部,车间主

16、任C,车间主任B,车间主任A,调度组,质量组,材料组,班组长C,班组长B,班组长A,41,职能制的优点 发挥专业人员的作用 管理细致 职能制的缺点 本位主义：专业化分工导致了各个部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。 多头领导、削弱统一指挥,42,三、直线职能制： 直线职能制：是对职能制的一种改进，负责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权，不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。,43,直线职能制组织结构形式,厂长,人事部,财务部,采购部,生产管理部,车间主任C,车间主任A,车间主任B,调度组,材料组,质量组,班组长C,班组长B,班组长A,44,直线职能制的优点 既保证集中统一领导，又发挥专业管理的作用 直线职能制的缺点 本位主义 缺乏横向沟通 对变革反应速度慢 压抑员工的创造性和积极性,45,四、事业部制,事业部制是一种根据产品、