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1、00620/7密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。00620/7必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总 保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合新业务固废供水污水公司总部战略规划 营运计划 /预算主要业绩指标和业绩审核战略 预算 人员最终成果八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度制定目标新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度
2、和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标新项目开发程序项目实施程序00620/7董事会的作用 将董事会的工作与股东及管理人员的期望紧密联系在一起 建立清晰的业绩责任制 确定董事会的作用和任务 公开董事会的作用参与的程度 明确董事会和管理层的关系 确保达到期望的效果 建立清晰的业绩责任制 董事会质询 确定董事会和首席执行官的工作关系最佳做法相关性议题董事会专门委员会 允许深层次、独立地讨论敏感问题 确保专业知识的使用 确保资源的有效使用 初期董事会 小型积极参与的队伍 一个成熟的董事会至少应包括三个关键委员会 审计 薪酬 任命董事会的关键任务 确保侧重点在关键问题上 建立清晰的
3、业绩责任制 董事会要积极参与 首席执行官的任命和后继计划制定 集团战略制定 集团业绩评估 薪酬制度制定及评估00620/7董事会结构：概述 确定董事会内的工作关系 促成董事会运作流程的高效性 相对较小的规模规模 确保多样化观点 确保董事对管理提出挑战 做出更多贡献 专业背景的多样性 相关经验的多样性 观点的多样性多样性及经验 允许改变董事会组成 确保具有适应董事会未来工作的挑战的技能和条件 确保“思想独立性” 确保赢得“董事会人才”之战的胜利 确定对符合技能要求的董事的总体要求 设计董事后继方案 (或接班人方案 ) 增加 /保持外聘 (独立 )董事人数董事会成员的选择议题 相关性 最佳做法 多
4、数 领导董事 区分主席 /首席执行官独立性 避免利益冲突 确保权力与控制的平衡 明确责任归属00620/7对于 我们建议一个更小、更活跃的董事会33506750100组织百分比董事会人数1179目前启动阶段成熟阶段代表说明 股东代表 主动及被动成员的混合体 主动董事会 筹资 (2 业务发展 (2 招聘人才 (1 发起人代表 投资方代表 具有战略 /参与成员 持续融资 持续项目进程 发起人股东代表 投资方代表 具有 . 的成员投资方或内部代表独立积极参与： 融资 项目资源 招聘人才 确定新的业机会 最合适的职位数是 7适合于目前情况00620/7潜在的结构 7个职位2业务开发 1发起人代表 1举
5、例 /说明 独立代表 上海银行代表 能获得资金市场的代表 内部或独立 与各部及其他项目来源有良好联系的代表 内部或独立 熟悉中国 E&内部代表 所有发起人的代表 内部代表 投资方代表00620/7我们建议 人人事委员会 战略和发展 融资委员会职责委员会成员董事会职责召集： 批准战略规划 批准年度预算 与股东的联络 为 见董事会角色选择 ) 批准 决定高层管理人员的任命和接替计划 获取项目及新的业务机会 审核战略发展及进度节点 项目筹资 获得投资基金的资本 /来源 1个独立 1投资方 最好与内部 /独立董事有关 2人独立 1人投资方代表00620/7必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总 保证业
6、务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合新业务固废供水污水公司总部战略规划 营运计划 /预算主要业绩指标和业绩审核战略 预算 人员最终成果八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度制定目标新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标新项目开发程序项目实施程序00620/7用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向目的远大目标环境业绩
7、考核经营计划制定关键业绩指标 编制预算集团战略规划 决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争 展望未来，提供由战略议题驱动的方法 把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标 确定第二年所用的资源和优先行动 为实施经营计划分配资源 参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩 保证在公司上下达到一致的管理质量8月 0月 11月 12月00620/7一体化的管理流程并不是一个线性流程公司总部业务单元回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向制定公司总的战略收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划收集业务单元的预算，并定时进行回顾衡量公司的总体业绩与预算的差
8、异，并在做法上作适时调整理解外部市场的变化对本业务单元的含义订立业务单元的战略分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标衡量业务单元的业绩与预算的差异，并在做法商作适时调整战略规划 营运计划 /预算00620/70集团战略规划的目的及原则目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自
9、的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 年度战略质询会2. 解目前的市场环境资料来源： 麦肯锡项目小组；预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救
10、火” 集团业务的持续、获利发展运营计划 /预算流程00620/71营运计划的目的及原则目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各 /业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4. 批准业务群 /业务单元计划季度经营业绩考核和半年度修订1. 集团总部下达初步的期望业绩指标2. 业务群 /业务单元制定经营 /预算计划3. 汇总 /质询 /谈判 /修正业务群 /业务单元计划原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起
11、点于经营计划之目标 集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营 /预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题预期效果 真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同 通过严格的考核，确保业绩的实现 计划的完成或超额完成 在集团管理层中，价值创造及 麦肯锡项目小组；战略规划00620/72业绩考核流程的目的及原则目的 将关键人员的考核与他所负责的部门业绩及完成预算情况挂钩 通过不断地复
12、核，修正预算计划，以即时改变策略或资源配置，达到预计的战略原则 预算的条款操作为人员关键业绩指标的一部分 财务计划科每季按预算条款逐条登记完成情况 每季的计划完成情况将作为每年的高层领导人业绩回顾的依据之一 预算条款和关键业绩指标应适应市场变化，每年作相应调整预期效果 对预算的不切实际之处或由于外界环境的改变，而造成预算难以实现进行适时的调整 根据外部环境的改变，适时发现问题，寻找替补方案，以最终满足所定立的策略资料来源： 麦肯锡项目小组；年度业绩评估会 主要的财务业绩 前 20名领导人的业绩评估每季度的预算执行情况回顾会 定期汇报主要的业绩表现设定预算及关键业绩指标00620/73必须对业务
13、单元各级的决策进行指导和汇总 保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合新业务固废供水污水公司总部战略规划 营运计划 /预算主要业绩指标和业绩审核战略 预算 人员最终成果八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度制定目标新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标新项目开发程序项目实施程序00620/74资金管理的目的及原则目的 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率原则 资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化 各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令预期效果 通过集中各业务单元资本分配，来实行对现金的集中管理 资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收
