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1、专论综述16地下管线管理长远发展及各方利益，下面结合本人参与的多个城市的管线普查工程对项目成本产生和控制措施进行探讨。1、项目成本控制的意义地下管线普查工程也属于勘察测绘工程中的一种，施工企业的收益来自于通过招投标形成的合同所规定的工程款项。一般说来，招标方（甲方）以要求普查的测区范围内需普查的管线探测总长度来付给施工企业工程款，施工企业的收益等于所完成的管线探测总长度与每公里单价的积，很明显。在普查过程中，除非有权属单位新敷设管线，否则被普查管线长度不会有变化，每项目成本控制的意义、项目成本控制的意义地下管线普查工程 的成本分析及控制措施 西安煤航信息产业有限公司金光辉 王侃地下管线普查是指
2、按照城市规划建设管理的要求，采取经济合理的方法查明城市建成区或城市规划发展区内的地下管线现状，获取准确的管线有关数据（属性、位置、走向、埋深、拓扑关系等），编绘管线图、建立数据库和信息管理系统，实施管线信息资料计算机动态管理的过程。因此，开展地下管线普查工程项目需要通过政府或企事业单位招投标，投入一定量的资金，按照一定的程序，在一定时间内，组织一定的人员完成符合质量要求的勘察测绘成果，政府主要审核普查项目的宏观经济效益和社会效益，企业则更重视其盈利能力等微观的财务目标。因此，成本控制的好坏关系到项目施工的顺利和施工企业的摘要：本文通过对地下管线普查的成本进行分析，得出了影响地下管线普查工程成本
3、的相关因素，并以此为基础提出了地下管线普查工程成本控制措施，使企业能够在管线探测工程获得更佳的经济效益。关键词：管线普查；成本分析；成本控制2009年第3期17The Management of underground pipeline公里的单价如合同不变更则不会产生变化，由于施工企业的利润等于收益减去成本，所以施工企业要获得更好利润，在不影响质量和工期目标的前提下，唯有对成本进行更好的控制。做好项目成本控制，在市场经济的竞争中无疑能够更好体现出企业的竞争优势，增强企业的盈利水平。目前地下管线普查工程及其它一些测绘工程都不同程度上存在着成本控制弱的问题，很多项目还是处在算账报账、靠经验控制的被
4、动状态，根本无法使项目运行达到最优化状态。因此，国内工程项目需要进一步改善成本控制方法，提高企业的经营效益。2、地下管线普查工程的成本因素分析2.1 地下管线普查工程的成本构成地下管线普查工程的成本构成主要是：（1）劳动力。这部分包括在项目中工作的各类人员，如项目经理、技术负责人、外业台组长、内业台组长、作业员、司机、厨师等的基本工资和效益工资，各种福利、补贴、奖励以及安排招聘、培训的费用等。（2）直接材料。这部分包括项目队伍为项目购买的各种原材料，如标石、油漆、钢卷尺等作业用工具、警示标志、工作服等，不包括仪器设备。（3）仪器和设备。仪器和设备一般是由施工企业提前作为固定资产购置的，但是在项
5、目使用的过程中存在折旧，若企业所拥有的仪器和设备无法满足项目需要，则需要另外购置或租赁，因此而产生的折旧费、购置费和租赁费都属于这部分成本。这类仪器或设备一般包括计算机、地下管线探测仪、地质雷达、全站仪、水准仪、寻阀仪等。（4）差旅及交通。这部分包括项目员工出差所乘坐飞机、火车、汽车等交通工具，以及日常出工所乘交通工具的费用。（5）食宿。这部分包括为满足项目成员办公、起居和吃饭等日常生活所需而产生的房屋租赁费、用餐费、购置生活家电的费用。（6）其他。这部分包括，垫资、因意外或不可抗力产生的其他费用，如返工、原料价格上涨、资金的机会成本等。其中（1）、（2）属于直接成本，（3）、（4）、（5）、
6、（6）属于经营成本。2.2 地下管线普查工程成本分析2. 项目利润和成本的关系分析以一个地下管线普查工程项目为例，为了方便叙述起见，这里将施工企业的利润记为E（单位：元），当月完成的管线探测长度记为L（单位：公里），每公里单价记为P（单位：元/公里），当月成本记为C（单位：元），工期记为m（单位：月）。这样可以得出：第一月 E1=L1PC1第二月 E2=L2PC2第m月 Em=LmPCm所以，E= E1E2E3Em= 由于P是常量，所以可以认为要增加利润就要不断增加总管线探测长度L以及降低总成本。实际上，尽管每个月探测的管线长度不尽相同，但是管线的总长度在测区面积确定的情况下是一种客观存在，它
7、并不像企业生产产品的可以不断增加产量，倒像是一种订单式生产，当达到订单额时，生产结束，生产这批产品花费的时间m即为工期，在此期间，所消耗的费用即为成本C。因此，从总体来看，订单额一定，企业利润则主要和成本有关，这也是我们要进行成本控制的原因。2.2 项目工期和成本的关系分析从式可以看出，工程活动的本质总是和持续时间联系在一起，不管是利润还是成本都随着工期的延长或缩短发生着相应的变化，它们之间有着复杂的关系。以探测台组长的工资为例，如果有k个台组专论综述18地下管线管理长且他们的工作能力是同质化的，那么这k个台组长他们每月能够探测的管线长度都是c公里，则一个月完成管线探测长度是kc，那么总管线探
8、测长度L=kcm 根据管线普查工程的员工工资发放制度的惯例，一般是基本工资和效益工资的组合形式，若每月基本岗位工资为a，效益工资部分根据所探测管线长度给予每公里b元的单价，可以得出项目完成时探测人员总工资：S=amkLb=amkkcmb=（a+bc）mk 由于a、b、c都是常量，在保持探测台组长数量k不变且完成项目全部工作量的前提下，通过式可以看出用于支出探测台组长工资的费用是和工期成正比的线性关系。而通过式可以看出要缩短工期m，则要提高台组长数量k或提高台组长作业能力c，结合式和式来看，想要降低工资支出成本，除非大幅度提高作业能力，否则不可能既缩短工期又减少作业人员数量，所以在工期要求范围内
9、，合理控制作业人员的数量和质量是控制成本的关键。 图1表示了施工工期和费用间的关系，前期由于项目刚开展，需购置或租赁仪器设备、有大量差旅及交通费用、租赁办公场所及住所、购置生活必需品等经营成本巨大，随着工程进行这部分费用加速下降，呈现出经营成本所示曲线，而根据前面的分析，以工资支出为主体的直接成本以斜率为正值的直线表示，实际上由于员工的工作能力不可能是同质化的，项目的直接成本无法非常精确的画出，但是总体来说还是不断增加的，项目的总成本则呈现开口向上的抛物线形态，总成本在某一点时达到最小值，此时即为最佳工期。因此，在了解项目的工程成本和工期的关系后有利于我们做出正确的分析和决策。3、地下管线普查
10、项目的成本控制措施从上面的分析过程中我们已经得知项目成本的重要性，因而成本控制水平的高低就直接关系到管线普查施工单位的经营效益。施工单位只有把成本控制贯穿实施于项目全过程，做好分析和决策，才能最大限度保证资金的使用效益，保障普查工作的顺利完成。3.1经营成本的控制经营成本中占较大比重的部分就是仪器和设备，对一个造价几百万而言的地下管线普查项目而言，一台用以分析复杂管线埋设情况地质雷达往往价值近百万，而地下管线普查的方法应遵循有效、快捷、轻便的原则，所以对于一般不复杂的地下管线敷设情况，采用价值5、6万元的管线探测仪即可，而管线探测仪无效的部分则可以全部汇总后再上地质雷达一并解决。所以施工单位可
11、根据企业情况，租用或购买关键设备，若施工单位同时开展多个项目，可合理调节分配使用时间，这样一台关键设备也可以满足多个项目的需求，而不必要每个项目都购置关键设备而增加企业的负担，且闲置或损坏必然造成巨大浪费。所以施工企业要注意对设备需求的合理购置，并且要特别做好对仪器和设备的维护和保养，提高仪器和设备的利用率和完好率，使其满负荷运转；交通、食宿的部分要尽可能考虑地理因素，往往地下管图 1 施工工期和费用的曲线关系图地下管线普查项目的成本控制措施 地下管线普查项目的成本控制措施2009年第3期19The Management of underground pipeline线普查工程的测区面积非常巨
12、大，选择一个中心点，出工方便也节约时间，这样在交通、购物方面可以节省不少成本；另外有一个经常被忽略的部分资金的机会成本，往往类似的工程都是项目开始后甲方付一少部分工程款或者干脆由施工单位先行垫资，最后项目完成验收通过再付清余款，所以经常形成应收账款，账款收回的越晚，产生的机会成本越大，所以企业一定要随时掌握好应收账款的回收情况，采用编制账龄表，对不同拖欠时间的款项采用不同的收账方法，制定出经济可行的收款政策，对可能发生的坏账损失提前做出准备，充分估计这一因素的损益的影响；最后严格控制工程质量，一旦验收不合格造成返工则无疑使成本剧增，对企业利润将造成极大的影响。3.2控制影响直接成本的因素直接成
13、本中最重要的部分就是人力资源费用，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的总和，是劳动力人口数量和劳动力人口质量两者的结合。所以人力资源费用不仅包括工人取得的劳动报酬，还应有招聘费用、培训费用、保险、福利等等支出。控制人力资源费用的措施主要有改变劳动组织形式，减少窝工浪费，提高劳动生产率。实行按岗定酬、按量定酬及合理的奖惩制度，激发工人劳动热情。加强技术教育和培训工作，不断提高队伍技能。加强劳动纪律，压缩非生产用工，严格控制非生产人员比例。特别值得注意，近期在很多工程实施期间，很多企业倾向于采用分包形式，寻找专业的外协队伍合作，既能从整体上控制工程质量，又能加快工期节约成本，获得了较好
14、的经济效益；对消耗性的材料的使用虽然有很多管控方法，但实际实施总是存在浪费，如果将材料费用做出预算分配给个人，即由各作业人员承包消耗性的材料费，那么在使用时将大大减少浪费。3.3挣值分析法在采取成本控制的措施时，针对具体的项目，使用的工程成本具体分析方法有很多种，如工程成本分析法、偏差分析法、责任成本法等，这些传统方法主要局限于向后看的偏差分析法，而现在趋于采用基于美国国防部C.Spec的向前看的挣值分析法。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。挣值分析法是工程项目成本，进度综合度量和监控的有效方法，也是评价项目进度和成本预算的最成熟的
15、分析方法。这个方法最初开发用于评估制造业的绩效，后来被用作成本以及计划控制系统标准之中的各类项目的进度评估的标准。挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本数据。它的独特之处在于以预算费用来衡量工程的进度与资源的利用情况。挣值法包括三个基本参数：计划工作量的预算费用(BCWS)，是指在给定时间内计划所完成工作的预算成本，或是指给定的时间内预计的努力水平。该值正是项目要达到的目标。BCWS也可以说应该遵照的计划。通常值由给定时间内工时数与支付的投入人员的单价计算得到，时间以天或周为单位；已完成工作量的预算成本(BCWP)，是指在给定时间内实际完成工作的预算成本。BCWP也称为挣值(EV)，用于测量完成多少工作；完成工作量的实际成本(ACWP)，是指在给定时间内完成工作的实际支出成本。该方法中有四个重要评价指标，简述如下：费用偏差(CV)，进度偏差(SV)，费用执行指标(CPI)，进度执行指标(SPI)。具体来讲可参照下述方法，判断控制情况：1)进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，其计算公式为：SV=BCWPBCWS当SV为正值时，表示进度提前；当S
