《合约规划报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《合约规划报告（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划合约规划报告中海地产合约策划报告编制工作指引1.目的进一步完善中海地产统一合约安排模式的后续配套工作；使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制；2.定义合约策划报告：子公司在具体项目开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设臵建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。3.适用范围自印发之日起，中海地产各子公司新开工的项目或分期均参照本指引制定合约策划报告。4.编制要求各子公司须在项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工
2、作，并报股份公司发展管理部备案。各子公司在编制过程中应充分分析项目特性，使合约策划报告具有可操作性，能够有效指导合约工作的开展。合约策划报告在具体实施中的修改和变动不再上报，但要做好记录工作，以便于日后的总结。5.内容描述合约策划报告的内容：包括但不限于：a.项目概述b.合约策划综述c.招标分判计划d.建安成本目标计划e.人员配臵计划f.总结g.附件。项目概述：概述项目的基本情况，应包括项目的位臵、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等基本情况。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、
3、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前臵工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。策划目的：明确具体项目的合约策划需要解决的主要问题、实现的根本目标。合约管理架构：须以流程图形式说明发包人、监理公司、工料测量师行、主包、专业分包等之间的合约关系，以及工程负责、工程协调、主要甲供材的照管等责任关系。合约分判总体思路：精练概括采用的分判模式、报价模式、定标原则、合同价款形式、主包和专业分包的主要工程内容等。标段划分：详细分析项目特性，进行合理地标段划分，并说明划分理由。在标段划分时应充分考虑到日后的成本拆分核算等工作，在满足项目分判的实际需要的前提下，尽可能按照不同物
4、业类型进行标段划分。时间节点控制思路：说明时间节点的控制原则和方法，主要分项工程的设计出图及样板确认计划、工程进度计划、分判计划之间的时间协调措施。工程量清单编制原则：说明工程量计算的时限，以及哪些分项工程的工程量需要委托进行计算，哪些是计划自行计算工程量。在计算工程量时，无论委托计算还是自行计算，应按照股份公司统一合约安排文件的相应要求保证工程量清单的完成时限，并在计算时充分考虑日后成本核算的因素，进行有目的的分项计算。工程价款支付：应说明工程变更和签证的价款审定时限和支付原则、工程结算原则。这些原则的制定，应保证成本预警的需要，能够尽可能及时地反映出实际成本发生额和甲供材超供情况。前臵工程
5、合约分判：售楼准备工程等需要在没有施工图情况下抢先开工，由于其对时间节点要求严格，有自己独立的施工措施和合约模式，所以应当专项对其合约关系、工程分判、物资采购、时间节点控制、变更管理、价款审定等进行专项策划。与其它部门的衔接：由于合约分判工作受到出图时间和开盘时间的双向制约，往往沟通不利便会影响到合约分判时间节点的控制，故在此应拟定与设计、工程、营销等关联部门的工作衔接方针，以解决横向部门之间的信息不对称和不能协同工作的问题。不利因素分析及应对措施：针对项目的实际情况，从项目分判时间节点控制、物资材料采购、成本控制等方面预见性的分析合约策划实施过程中可能出现的主要不利因素，并对其提出相应的应对
6、措施和解决预案。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行的招标。招标分判概述应包括合约分判计划和招标时间节点计划，建议采用表格形式体现。分判计划须包括具体分判工程名称、招标单位数量、招标方式、价款形式、报价模式、付款方式、是否需要样板等内容；招标时间节点计划须包括施工图出图时间、工程量清单结算结束时间、招标单位资格审查完成时间、发标时间、定标时间、开工时间等内容。对于计划时间可采用绝对时间，也可采用相对时间，对必须遵照执行的时间应特别标注。主包工程分判应结合设计出图计划、施工组织计划、报建计划详述主包工程的合约分判措施，包括标段划分情况和划分
7、理由、招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则，以及与专业分包、指定分包的责权关系、合同价款体现和支付原则等。分包工程分判应按照土建类、机电类等进行分类概述，包括招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则等。工程监理单位招标应包括招标单位数量和要求、分判时间节点、合约价款形式、合同价款确定原则、分判说明。工料测量师行是根据项目特点为了有效协调合约各方关系，提高成本控制水平而雇用的专业单位进行全过程合约管理服务的。造价咨询公司是为了提高工程量计算速度或精度而委托的专门核算工程
8、量的单位。工料测量师行的招标，应包括雇用的理由、招标单位的资格要求、职责和作用，以及监控和杜绝第三方计算或核算错误的措施。材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。材料及设备的供应方式建议采用表格形式分类说明具体物资采用甲供、乙供、甲指乙供，总部集中采购的归属范围。材料及设备的采购计划主要是采购时间节点的计划，建议采用表格形式进行描述，内容应包括采购物资的名称、应供量计算结束时间、招标单位资格审查完成时间、发表时间、定标时间、供货时间等。时间节点表述方式可采用绝对时间，也可采用相对时间。对于总部集中采购的物资，各子公司根据集中采购合同和项目采购合同的约定总体考虑确定型号/样板、定货
9、、进场等时间计划，一并在总体采购计划中体现。建安成本控制：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。建安成本控制目标应包括总建安成本控制目标和分项工程成本控制目标，分项工程分为前期工程、岩土工程、基础工程、各类可售物业土建及安装工程、配套设施土建及安装工程、配套工程、室外工程等。建安成本控制重点中应分类说明在合约管理中建安成本控制的关键节点，对占建安费用比例较大和成本变动可能性较大的分项工程进行详细分析。建安成本控制措施应从合约管理技术手段、管理制度等方面，从项目发展的前期、当期、后期三个
10、阶段制定具有可操作性的建安成本控制措施。人员配臵：为了保障项目合约计划顺利实施而拟定的土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配臵计划。总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：应提供项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。荣冠集团房地产开发有限公司合约规划指引第一条合约规划适用于目标成本确定后的成本分解和动态成本控制。第二条启动版合约规划与启动版目标成本需同时完成编制，并随房地产项目开发报告通过集团OA系统上报审批。审批通过的启动版合约规划，应在五个工作日内完成ERP系统录入。第三条合约规划由项目成本合约岗参考附件一编制，各相关职能岗位配合。在实际项目运行过程中可根据具体情
11、况，增减有关合约条目，但不得改变上级费项的定义范围。第四条合约规划必须真实反映项目的采购及招标情况、工程管理要求、总分包的合同关系。由总包再分包的，不可仅设总包合同，应拆分至分包层级。第五条编制合约规划时，应在参考附件二的基础上全面评估项目各合同的工作内容界面，尽量避免合约规划的变更。确需变更时，必须说明变更的原因，并由项目成本合约岗发起调整申请，报项目总经理审批通过后，方能完成合约规划的调整。第六条合同与成本科目的关系如附件三所示。在进行合约规划及成本控制时，应根据量价分离原则，明确量、价计算的方法及原则。第七条对合同虽未签订但已经完成招标工作的项目，应在招标完成后五个工作日内将ERP系统中
12、本合同对应的“待发生合约规划”的金额修改为中标金额，且原合约规划金额减中标金额后的余量归入“规划余量”。第八条集团及下属企业开发项目均参照本指引进行合约规划编制，制定合同工作计划。合约规划未通过审批的，不允许签订合同。第九条合约规划ERP系统的线上操作详见集团ERP成本管理系统的操作要求与指引。合约规划的审批权限详见附件四房地产项目合约规划管理权责表。第十条上市公司另有规定的，从其规定；公司托管企业参照本制度执行。附件一房地产项目合约规划图附件二房地产项目合同清单5绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。2适用范围集团
13、公司所有项目的项目工程合约规划的编制。3编制细则基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并
14、命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。范例：单元门与入户门合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。范例：项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整，调整的方法与条、条、条相同。范例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应根据
