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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划合同到期,要求加薪篇一：合同到期后通用辞职报告范文合同到期后通用辞职报告范文尊敬的公司领导：您好，我个人的上一份合同已经于XX年7月份到期，在此，我怀着复杂的心情做出了一个艰难的决定，不准备再续签下一份合同。希望公司能允许我在两到三周内离职。我于xx年从学校毕业就来到了公司，在此期间学到了很多的东西，也积累了一定的经验。在此，我对在公司得到的一切帮助和进步深表感激!转眼三年多过去了，我一直很喜欢公司的工作条件和工作氛围，也很珍惜同事之间的友谊。但是现在，由于我个人的一些原因，我不得不
2、怀着复杂的心情下定决心，准备离开公司。可能一个新的环境能够让我在工作上更进一步，也或者我目前的学识水平不足以达到更高的平台，我需要再次到学校寻求深造。总之，以目前我手上的工作和公司的状况来看，现在离职，目前对我和公司来说，可能都是一个比较的好的机会。希望公司领导能都仔细考虑我的申请并同意。若干问题的意见，劳动合同期满后，劳动者继续为用人单位提供劳动，用人单位未表示异议，但当事人未续订书面劳动合同的，当事人应及时补订书面劳动合同。如果用人单位已尽诚实信用义务，而劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位可以书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条规定支付经济补偿；如劳动者拒绝订
3、立书面劳动合同并拒绝继续履行的，视为劳动者单方终止劳动合同，用人单位应当支付劳动者实际工作期间的相应报酬，但无须支付经济补偿金。【相关案例】王先生于XX年4月进入某展览公司，劳动合同两年一签，最后一份期限为XX年4月1日至XX年3月31日。XX年3月，公司因故既未终止李先生的劳动合同，也未提出续签，王先生照常上班，公司照常发放工资。XX年11月，公司调整王先生的工作岗位遭拒，才发现他的劳动合同早已到期。于是公司要求王先生签订劳动合同，而合同上的岗位正是公司要求王先生前去的新岗位，这被王先生拒绝。公司遂向王先生发出书面通知，终止双方劳动关系。双方因经济补偿问题发生争议，最终仲裁认定公司应按王先生
4、在本单位的全部工作年限，支付8个月工资的经济补偿。案例:B公司是国内一家很知名企业,有超过300人的研发团队。XX年,个年轻人张超、刘利、王成从不同的学校毕业后,几乎同时进入公司的北京研发中心。3人都是计算机相关专业毕业。张超被分配到测试组、刘利被分配到开发组、王成被分配到需求组。一年之后三人都被提升为组长,工资由刚进公司时的底薪4500元,涨到基本薪水5500元。整体而言,薪水与行业水平相比偏低,3个人都有了加薪的意愿。人力资源经理赵广才代表公司分别与他们进行了沟通,在此之前赵已对三人的情况做出分析并制定了方案。不予加薪、“被”辞职谈判伊始,张超直截了当地提出了加薪:“现在我的工作辛苦、项目
5、压力大,薪水却只是同业平均水平的一半。我要求涨工资。至少每月1万。否则,劳动合同下月到期,我就不准备再续签了。以我的实力,肯定能找到合适的工作。不过,我还是希望?”“请等一下。”赵广才直接拿起电话打给研发总监何力,“何总吗？张超合同下月到期,他不准备续签了。是否有工作需要交接？何时可以给他办理离职手续？”得到技术总监本周即可安排离职的答复后,赵转向张超:“非常感谢您的意见。我会请HR专员协助您请尽快做好工作交接。”?张超日常表现能力平平并非不可替代,此次提拔公司是考虑到其在工作中表现比较稳定,已经有“破格提拔”的味道。赵广才与研发总监进行过深入沟通,如果他不能认清自己的能力和在公司所处的位置可
6、以直接劝退。所以张超在提及不续签劳动合同的想法时马上得到了答复。剖析薪酬中的负激励员工要求加薪有时是处于对自己水平过高估计,或者是不能准确判断自己的劳动力市场价值,此时多半公司已经支付此员工市场水平的薪酬,但是仍然不能满足员工。此时同意加薪请求其他同时会纷给效法,争取本不应该得的利益。加薪不但没有让大家更努力地工作,反而起到了“负激励”的效果。此时只留认可公司价值观的人,否则能力再大不为公司所用仍然不能做出自己应有的贡献。薪酬激励也应该更倾向于与公司价值观相同的员工。毕竟,上下同欲者胜。加薪成功、稍后辞退刘利与完全没做好准备的张超不同,在拿到1家公司的OFFER和2个公司明确意向后才约HR面谈
7、提出自己的加薪要求月薪涨到9000元。李广才表示公司认可其能力,但无法满足刘利提出的要求,希望他再多考虑一下。一来,公司还有很多其它补助,需要综合评价薪资收入。二来,作为重点培养对像,公司是很重视刘利的。刘利随即提出:“我目前的能力与收入相比偏低,至于各种补助并不是稳定收入的一部分。现在有一家公司希望我加盟,薪水11000元/月,福利也比较齐全。但是,我对公司还是很有感情的,希望留下。请注意,我现在负责公司两个最重要的项目。所以?”考虑再三,公司完全满足了刘利的加薪请求。与此同时,还很快招聘了两个组长分担他的“沉重工作”。在合同到期时,刘利没有接到续约的通知,黯然离开了公司。公司能认可员工的能
8、力,但是不能接受要挟。因此赵广才虽然同意了刘利的加薪要求,但马上就开始找人接替他的工作。毕竟,有第一次就会有第二次。加薪应该是公司对员工能力提升的一种肯定,而非被要挟后的无奈决定。历史上的例子也很多,韩信在刘邦被围时要求封自己为王,当时的遂所愿,但是在汉朝统一天下之后则被诛、夷三族。剖析薪酬中的零激励有时员工加薪后,认为是自己水平提高后的理所应当,此时激励就失去了效果,成为零激励。分析之后,我们不难发现,HR的策略应该是及时甚至尽早肯定员工的成长,并让其明确成长与公司的培养密不可分。让员工明白加薪是公司对自己的认可和肯定。结合考核、客观评价第三位同事王成看到一些和自己同时进公司的同事,在跳槽去
9、其它公司后薪水大涨,心里也很不平衡,也曾想过向公司提要求加薪,可由于自己性格内向,总是感觉不好意思,而且王成相信领导会注意到自己做的贡献。于是找到赵广才沟通。赵广才了解王成的想法之后,拿出一份绩效评价表,当面指出王需要改进的三个地方,并表示“公司确实看到了你的成长,但是仍然离我们的要求比较远。年轻人也许更应该看中公司提供的锻炼机会。假以时日,你的成长被公司所认可,加薪是水到渠成的事情。”在领导和HR的鼓励下,王成决定留下继续努力?半年之后,他在项目中证明了自己的实力,薪水随即被提升2级。剖析薪酬中的正激励激励到位需要满足两个条件:正确的时间和正确的幅度。前者重点在于在较长时间内对员工全面考查而
10、非表现突出马上加薪,后者重点则在于全面综合此员工的岗位价值、劳动市场竞争力和对公司的忠诚度等因素。现在社会的通病之一就是“急躁”,反映在职场上就是员工要求快速加薪。对其中有潜力者,HR尤其应该说明其中利害关系,让员工用长远眼光看问题。告诉他们:“双赢的结局是大家都盼望的,否则多半是员工输。因为企业始终处于强势的位置。”薪酬判断是HR工作中必不可少的部分,留住公司想留的人、有效激励需要技巧,同样顺势请“鸡肋”员工离开更需要方法。XX年8月，著名咨询公司美世(Mercer)推出XX年全面报酬中国调研，从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度，分析比较中外资企业的全面报酬战略和实践。“全面报酬”
11、，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们
12、不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员
13、工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1)因此，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：让员工看到更多让企业看到更多让员工看到的和企业看到的一致文章开头企业家所提出的疑问，只是“让员工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的
14、。它的另一面(来自:写论文网:合同到期,要求加薪)是“让企业看到更多”，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。因此，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。全面价值薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面：员工的工作表现对于企业的价值员工的岗位对于企业的价值员工对于企业的价值目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。
