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1、企 业 战 略 管 理,张 宇武汉纺织大学管理学院TEL:15871782341,课程任务,企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。旨在通过教学使学生掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理的实际应用能力。,课程内容与教学安排,基本内容依据企业战略管理的逻辑框架依次展开：概论外部环境分析内部条件分析企业使命与战略目标企业总体战略竞争战略业务层战略战略方案的选择战略实施评价与控制（10部分）利于首先从总体上把握整个企业战略管理的知识构架，由粗到细、由浅入深；也比较符合企业战略管理的实际运作过程在完成基本的知识讲授的基础上，视
2、具体情况安排1-2次专题讲解，1-2次综合案例分析和讨论，最后安排复习答疑,在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉。而有一些没有多少学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。做正确的事情（效果）VS. 正确的做事情（效率），哪个更重要？不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。人无远虑，必有近忧全球化竞争加剧，中国企业面临更多的困难和挑战（大vs.强、物vs.人、形vs.神、量vs.质），思路决定出路，敢问路在何方？,为什么要学习企业战略管理？,【引入案例】成也战略，败也战略 百年柯达的成与危,（1）战略的变革成就了柯达的辉煌 1963年2月28日这个世界照相史上划时代的日子
3、，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。当年营业额超过了20亿，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带来了巨大利润。就在柯达的“傻瓜机”大为走俏的时候，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜机”的专利技术。为什么？,华丽转身,柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。当时，世界上相机拥有量已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜机”也行将问世，即使不公开其技术，其它公司也已模仿研制出同类产品。相机是耐用品，可以重复使用，而胶卷软片是一次性使用的，其市场需求越来越大。鉴于以上考虑，柯达公司做此战略转变，公布了“傻瓜机”技术。公布的结果使日本的独立开发与其他公司的模仿开发变得一钱不值。此
4、时，柯达正好收缩精力，全力生产高质量的胶卷，结果成功变身为处于垄断地位的胶卷业巨头，照样财源滚滚。,战略的保守陷入危机,（2）不能因需而变陷入困境然而，柯达却在从“胶卷时代”走入“数字时代”中迷失，在本世纪初IT泡沫破裂的时候陷入严重的经营危机。究其原因：过分依赖传统胶片部门，对数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。主要是由于对现有技术带来的现实利润的依赖和对新技术带来的未来利润的不确定，造成柯达大量资金用于传统胶片业务的简单扩张。公司高层作风保守，迷恋既有优势，忽视对新技术和替代技术的开发。化学胶片与数字科技相隔甚远，而柯达的管理层多为化学等传统行业出身，满足于传统胶片产品的市场份额和垄
5、断地位。缺乏对市场前瞻性分析，战略联盟被短期市场行为左右，没能及时调整公司经营战略重心和组织架构，决策犹豫不决，错失良机。,柯达的战略转型,针对上述问题和资本市场的反应，柯达于2003年9月26日宣布实施战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。“以变应变”，增加非影像业务领域的投资。不再向传统胶片业务进行重大的长期投资。公司重组，机构进行了大幅调整。 2005年1月，柯达任命在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的William Lloyd为新的CTO2006年 ，柯达宣布出售旗下数码相机业务,转型失利,（3）转型失利从老大变为追随者2007年12月，柯达决定
6、实施第二次战略重组，这是一个长达4年，耗资34亿美元的计划，该次重组过程中，裁员2.8万人，幅度高达50%，重组目标很明确：传统胶片数码产品2009年6月，柯达公司宣布，停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷“这意味着一个时代的结束”然而，08年的金融危机的影响，迅速结束了柯达的短暂复苏势头，从08年4季度起，柯达营收步入快速下滑通道,世界上永远不变的只有变化,柯达数季持续巨亏和分拆出售数码相机业务是由其转型引起的阵痛。在从传统影像到数码影像的转型战略中，始终犹豫不决贻误战机，因为它不希望放弃自己在传统胶片时代的优势。从2003年开始，才逐渐加快转型的步伐，但已错过了最好的时机。
7、在此过程中，黯然失色的不只柯达一家，柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野。老对手富士“激进”得多，在意识到胶片行业的末路后，迅速关掉绝大多数生产线，转投医药甚至化妆品行业。,评论&.讨论,习惯于用过去成功的方法做未来的事情，问题随之而来。因为用过去成功的方法做未来的事情不担风险。做好了，自然不用说；做坏了，别人也说不出什么。如果你用新方法去做，做好了还行；做不好，麻烦就大了。因此也就严重影响了创新。往往是当用过去成功的方法使企业陷入困境时，才想起创新；或说不得不创新，否则只有死路一条 “成功的负担”“战略管理是科学也是艺术”,企业运营状况,资料表明，美国平均每年要注册50万家企业，可只有不到千分
8、之一的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。1000家企业里有999家都是在这个水平线上退下来，其中95%的企业在三年之内必定破产，其余的企业就永远停留在小老板的行列。2005年7月1日公布的中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”称：20年来，中国每年新诞生企业接近15万家，而每年消亡的企业也有十几万家。60%的民营企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡。中国民营企业的平均寿命仅有2.9年。究其根源，战略决策失误、经营管理不善是重要原因。,如何学习,企业战略管理是一门实践性强、层次性高的课程。所谓实践性强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善于应用
9、所学的理论思考企业在经营管理中的具体问题；所谓层次性高是指该课程除了理解基本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，进行分析、思考和总结。,第一章 企业战略管理概论,第一节 战略管理的内涵一、企业战略的概念“战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。不同的学者与典籍赋予企业战略以不同的含义。,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。”韦氏新国
10、际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,【知识链接】,孙武的孙子兵法（春秋末期,2500年前）就是“战略学”的杰作。全书十三篇，前三篇谈大战略，第七到十二篇谈战术，最后一篇谈情报，体大思精，被推崇为世界第一的战略思想。孙子计篇：“用兵之道，以计为首”、“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！”，这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。,孙子谋攻篇“知
11、己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。” 孙子虚实篇：“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。” 毛泽东的16字游击战方针即是运用该思想的典型。,对“企业战略”的不同理解,安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(a mode of decision )。安索夫：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。,明茨伯格（加拿大麦吉尔大学教授）认为企业战略的5
12、P,1. 战略是一种计划（plan）：包括行动的原则、行为的时间安排和空间展开等。2. 战略是一种计谋（ploy）：即一种带有与竞争对手对抗性的谋划 3. 战略是一种模式（pattern）：是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。4. 战略是一种定位（position）：是指一定组织活动要达到的特定目标或目的。5. 战略是一种远景（perspective）：也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方
13、案，控制战略绩效的动态管理过程。,什么是企业战略？,战略回答三个问题,能做什么？拟做什么？如何做好？,【概念辨析】企业战略 VS. 企业战术,企业战略概念：关于企业朝何处发展的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策。核心问题：确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中获胜。特点：受环境力量、资源可得性影响，也受决策者价值观和期望的影响，直接决定和影响战术的选择或制定。企业战术概念：关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情（管理、科研、生产、营销、会计等）。核心问题：制定出能捕获市场机会，发挥自身竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。特点：灵活多样，不断变化，影响
14、战略实施结果，也影响企业的生产经营过程。战略是定目标与方针，战术是如何实现目标与方针。,二、企业战略的特征,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性基于未来的不确定性。,三、战略管理要素,1965年，安索夫在其著作企业战略论一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域：获利能力的范围 成长方向：获利能力的扩展方向竞争优势：获利能力的保证 协同效应：获利能力的进一步挖潜安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。,
15、企业成长方向协同效应,安索夫战略管理要素图,安索夫(H I Ansoff),企业战略要素构成的企业经营主线,企 业战 略,竞争优势,产品与市场领域,成长方向,协同效应,获利能力的保证,获利能力的范围,获利能力范围的扩展方向,总体获利能力的潜力挖掘,四、企业战略层次,（一）企业战略层次的主要结构 企业规模不同，企业战略层次也会不同。,多元化大型企业的战略层次,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次公司战略 竞争战略职能战略,（二）企业战略层次的具体内容,一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次：公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。竞争战略（事业战略）：产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,不同层次对应的具体内容,公司战略首席执行官、总经理,竞争战略财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业务,
