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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划华为卓越工作法心得华为学习心得声明：、以下所讲的话仅仅是在深圳华为原三位高管所讲，不能代表华为；、以下所讲仅靠个人记忆和笔记，不一定准确、全面，甚至有个人理解偏差；、以下只谈华为，不作为企业今后管理政策和措施，只作为学习和借鉴；企业特征：高科技产业；高利润；产业单一；期权激励；高薪；人员密度大、知识要求高；产品更新换代快，颠覆性随时发生，危机感强；工作节奏反应速度要快。一、管理灵魂：灵活运用毛泽东思想来指导企业管理。二、管理定位：思想权和企业文化是最大的管理权。三、企业价值观：以客户
2、为中心，以生存为底线，确保企业持续发展。任何长期发展的企业文化必须是利他性，有利他性才有存活下去的理由。否则企业不能长期存活。企业文化：以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗，自我批判；狼性企业文化；倒逼机制；一票否决；淘汰制；管理的核心是：计划与控制。效率和效果为衡量标准；员工态度和行为；客户态度和行为；商业成果；原因：知识只能认识世界；技术只能改变世界；文化却能适用世界；很多人有知识而没文化，所有很难成功，反而有文化没有知识的人更容易成功；以客户为中心，站在客户需求的角度考虑问题，以客户要求来完善自己的各项管理。员工满意度结果；A、舒服的过程，有舒服的结果。?不可能！B、舒服的过程，不舒服
3、的结果。?不能接受！C、不舒服的过程，舒服的结果。?可以接受！员工价值观：对奋斗者的认同就是最大的公平，以奋斗者为本。A、成功的背后都是苦难。B、以结果为标准，而不是尽力。员工奋斗特点：员工所有的业余时间都投入到工作中来，所有的资金全部投入到企业购买期权；A、让员工投入所有精力和时间；B、让员工思考、学习、信息都是工作相关的；C、让员工在拼搏中产生附价值；D、让员工在奋斗中得到提高和肯定。三个人干五个人的活，拿四个人的钱。大力弘扬雷锋精神，宣传好人好事。11看问题一分为三。文化抄不来，文化买不来，文化想不来文化说不来；资源是会枯竭，唯有文化生生不息！四、激励机制：是超出贡献，不是分享成本；鼓励
4、大多数人，孤立小部分人；生存是最大考核；狼性文化，优势互补，分工合作，胜利举杯共庆，败则拼死相博！欲望越大，机会越多，企业发展越快。高管每年向全体公司员工宣誓，接受员工监督，保证收入合法。奖励很大部分是采取即有经济价值，更有荣誉感，方式：一般不直接发现金；上一年度在第二年中期发放，辞职的奖金减半。使命感与责任感、内驱力是最高的激励方法五、干部队伍管理理念：放在明天的需求上。干部的使命：A、担负起企业文化价值观的传承；B、洞察商户需求和商业机会；C、带领团队实现目标；D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；E、站在全局改进组织架构和业务流程；F、开展组织建设，帮助下属成长。干部四力：A、高层干部决断力；
5、B、中层理解力；C、基层执行力；D、全员与人连接力。不武断评估品德：只看关键事情；长期的保持品质：才是真品质狼狈组织：一把手要狼性，二把手要“狈”；矩阵式组织架构，10个人九个板凳；公司的最底线目标是活下去，最终目标是商业成功。高层要有使命感和危险感，基层要有饥饿感，不过分强调组织认同。决策是拍出来的，不是算出来的；干部能上能下，薪酬随岗而动；人才培养顺序是：选人、用人、留人、育人；不给任何员工职业发展规划承诺；你能战领多大江山，就做多大官。将军是打出来的，只有通过实战得到经验、证明解决问题的能力。如何没有通过新项目、或者没有去过困难地方工作的员工，一律不予提拔；保持人才密度，具备扭转败局的能
6、力，才可以考虑做高管资格；品德是底线，不是选择人才标准，任何人碰到底线全部归零；360度测评不予承认，老好人就是不敢认真的结果。结果不好的不一定是坏人；衡量领导干部的业绩分为：短期、中期、长期效益来评估；干部试用期为6一9个月，试用期间职级、薪酬是原岗位不变，试用期满合理才任命、提薪酬；11衡量领导力的方式是：洞察力、连接力、决断力、执行力。使企业时刻保持具有敏锐捕捉机会的能力，为团队生存创造生存条件；12人才发展理念是：选拔制和淘汰制，而不是培养制；13发挥人的长处，弥补人的短处，但不去培训完善短处；14提拔人才和推荐人才，使用后不能胜任负连带责任；15把企业当成部队，把员工培训成士兵，能吃
7、苦耐劳、能冲锋陷阵，纪律严明、步伐一致，具有高度的荣誉感和团队精神。具有必胜的信心、决心和斗志；16中层干部重点考察理解能力、执行能力，业绩上等的人选；17组织和人员要不断折腾，保持企业活力。人挪活，树挪死。通过不断调整发现自己的不足，完善自己；18不派人出去学习，只请进来培训；19各级领导每年有授课任务，未授或少授课严惩；20忠诚、听话、长期即无功又无明显业绩的干部不留；21愿意奋斗，接受企业价值观、希望晋升和发展的，写出承诺：奉献加班，接受组织安排到任何地方?六、业务管理理念：开放、合作、创新客户满意是衡量工作的唯一标准；深掏滩、高围堰。学习日本的低成本，学习德国的高品质，学习美国的先进性
8、；资源共享、优势互补，快速高效。任何一种商品都有可能变成一种服务，访问权大于所有权。制度流程都(来自:写论文网:华为卓越工作法心得)是为了提高企业经营效益，而不是为了管理而设置。流程只解决90%的问题，而不是为解决100%的问题而设。社会上证书企业不予置评，用业绩、技术能力、发明、创新为荣誉。案例学习是最好教材，收集、整理、总结、编写教材是领导干部来实施。七、其它：员工社区给员工一个内部交流平台。给员工一个发泄不公平、不合理的平台。给一个监督、投诉平台。给员工提高各种建议的平台。华为基本法学习心得工程局要求全局学习华为基本法，按照公司的下发文件对华为基本法进行学习，然后去寻找了些华为的管理资料
9、。对华为管理方法的学习过程，反思我们公司的现状有所感触。没有垄断就没有利润，垄断可以有三方面：一是政策垄断，二是市场垄断，三是技术垄断。时代变迁市场竞争，公司失去了计划经济时代延续下来的政策垄断；当初的市场垄断也逐渐被其他工程、检测公司侵蚀，加上自身的经营不善失去了市场垄断；公司几经波动造成人才、设备流失失去了技术垄断。处于低谷的我们，唯有做的就是学习-反思-改进。不停的学习优秀企业的管理，例如华为基本法。而我们的目的是通过吸取它优秀的管理方法，而不是照搬而用，我们不是要成为“华为人”而是要按照我们自己的实情，形成自己的“一局基本法”、“光诚基本法”华为公司通过了创业初期的发展，在面向二次创业
10、和迈向国际化的时刻，华为同样面临了改革的阵痛，企业大了，当年旧的队伍无法跟上。所以华为借助了“外脑”创造了符合当年华为企业的华为基本法。华为推行华为基本法的目的就是统一思想，达成共识。华为基本法的手段是就是组织管理，根据本企业的实情特点形成秩序，说明未来激励哪些人，分配重心是什么，建立一个评价体系去评价他们创造了多少价值，然后如何进行分配。而我们学习“华为基本法”，就是要通过学习优秀企业的管理文化，让我们自己的公司有共同的语言、目标、是非标准，形成我们认可的企业文化。我觉的华为基本法重要的提出一个观点，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是
11、我们事业可持续成长的内在要求。我们企业近年来更加注重人事管理，强调对青年员工的培养。我们公司同样面临人员流失问题，如何让企业员工认同我们公司？在资金本身困难下，没钱又如何留住员工，如何留住人才？只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是对未来的可预期收益。奖励认同公司的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。而分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。全体员工的士气和对公司的归属意识。经过了创业初期的华为，面领着
12、英雄主义，占山头主义，这时候为了企业的正规化管理，在1996年华为有次集体大辞职事件，他们市场部所有高管进行了集体辞职，由专家进行测评上岗，而选下的干部包括副总进入基层。从此干部能上能下，工作能左能右，待遇能升能降。我们未必要进行集体大辞职，但可以学习华为当年对自身改革的魄力。作为一个企业的管理者就是企业的领头羊，后面的羊是盲从的，只有让领头羊保持警惕，才不会带领羊群跳下山崖。管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。华为基本法提示我们对待市场的态度而保持企业活力。我们应该以市场为中心，对市场的反应始终是敏感的。对政府在电力工程引导走向有准确的把握，思想改变，维持旧市场，发展新市场。持续艰苦奋斗，人力资源机制不断激活人才不能懈怠。使用“饿狼逼饱狼”，让员工被动工作转为主动工作，使公司存有活力。批评和自我批评不是做群众运动，而是运动群众。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的管理人才，使公司可持续成长。谭广文XX年5月15日目录前言.-3-第一章华为的工作目标管理法.-5-1.永远不能“先干起来再说”.-5-2.写下最初的梦想.-7-3.跳起来摘果子，而不是摘星星.
