第一章 什么是战略管理

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1、第一章 什么是战略管理 教师：胡翠平 tel：15803805969,YOUR SITE HERE,第一章 战略管理概述,第一节 为什么需要战略 第二节 战略的本质 第三节 战略管理的基本过程 第四节 战略管理的层次,YOUR SITE HERE,课前思考,战略，大而且空的话题？ 战略管理是管理当局的事情，尤其是高层管理者的事情？ 你认为个人应该有战略吗？ 你有什么战略规划吗？,YOUR SITE HERE,第一节 为什么需要战略,一、企业是个十分复杂的人造系统 二、企业管理工作的需要 不同层面的领导的技能：技术技能；人际技能；概念技能。 企业高层管理人员的素质和能力的基本特点是：精通管理之道

2、，全面熟悉企业运行的基本业务，深刻了解企业整体运行的状况，把握企业与环境之间相互影响的复杂性。 三、领导的职责 需要战略思维，确定如何把握企业的发展方向，设立让员工一致的激励目标，以更好地履行其领导的职责。,YOUR SITE HERE,风险无处不在,风险：是指一项特定投资的盈亏的不确定性。（在特定的条件下与给定的期间内，可能发生结果与期望结果产生负性差异的不确定性。） 超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。,YOUR SITE HERE,超额利润,超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。 所

3、谓正常利润，指的是为使厂商继续从事某种生产经营活动所必需的最低限度利润水平，亦即总收益等于总成本时的利润水平。 当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。,YOUR SITE HERE,超额利润的来源,供不应求产生的超额利润 成本领先战略 最稳固、最持久的超额利润来自于特许经营权 垄断、商誉、独占性建立起强大的壁垒，把新的竞争者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同

4、业难于超越。,YOUR SITE HERE,时代需要战略思维,战略思维是企业家重要的能力素质，今天你不思考未来，未来你将生活在过去！ 过去企业决策规律“三拍决策” 老板拍脑袋；高层拍胸膛；经理拍屁股（走人）。,YOUR SITE HERE,战略管理比任何一个职能管理涉及的范围都大，并且涉及的往往是组织范围内那些模糊的非常规状况下的复杂问题。战略管理者必须具有系统思维的能力，要考虑组织的整体，而不是仅仅考虑组织的一部分情况。 战略决策可能会影响组织的长期发展方向（long-term direction) 并且往往是难以回头的。,YOUR SITE HERE,第二节 战略的本质,一、战略来源 战略

5、，军事用语，是指导战争全局的筹划和谋略。 西方：古希腊语为“strategos”，“将军或领袖”。后来演变为“strategy”，含义为战略、战略学、兵法等。 20世纪中期，商学院“经营政策”（business policy）课程向“战略管理”（strategic management）课程转化，战略一词才为商界熟知,YOUR SITE HERE,二、前人对企业战略的解释 钱德勒（A.Chandler）：战略可以被定义为企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必须采取的一系列行动和资源分配。 安德鲁斯（K.Andrews）：战略是目标、意图和目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种

6、模式。 安索夫（H.Ansoff）：企业战略是贯穿于企业经营、产品和市场的一条“共同经营主线”。,YOUR SITE HERE,从方法论的角度看，战略的本质是保证组织发展的管理工具，它是由人来制定，是人类为谋求组织与其运行环境相适应的一种管理活动。 战略，是战略制定者根据自己的主观认识去看待战略制定需要涉及的环境要素，以求组织资源、能力与外部环境的平衡，战略制定者主观认识与客观存在的一致，是战略制定者自我判断的产物。,YOUR SITE HERE,企业战略内容的三个层次：产品和市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。 三个层次之间具有内在的逻辑关系：产品和市场的确定是战略目标，价值链的优化

7、是战略手段，核心竞争力的培养是战略延续。,YOUR SITE HERE,附.战略管理要素,（一）安索夫共同经营主线要素构成 安索夫提出的共同经营主线由以下四个要素构成： 1、产品与市场范围； 2、增长向量； 3、竞争优势； 4、协同效果。,YOUR SITE HERE,（二）战略管理要素 在安索夫企业战略管理要素的基础上我们认为战略管理要素包括以下几个方面： 1、经营范围（产品与市场领域） 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。就是要确定企业的产品与市场领域。 对于大多数企业来说，他们应该方根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。只有产品与市场相结合，才能真正形

8、成企业的经营业务。,YOUR SITE HERE,2、资源配置 资源配置对资源的认识、运用和分配，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 资源配置影响着企业的成长方向，成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。,YOUR SITE HERE,3、竞争优势 竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业更有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。 竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确应用。 例如：成本、分销网络、客户关系、声誉等等。,YOUR SITE HERE

9、,4、协同效应 哈佛大学教授莫斯坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。,YOUR SITE HERE,企业中的这种协同效应可以表现在多个方面： (1)销售协同效应； (2)生产协同效应； (3)投资协同效应； (4)管理协同效应。,YOUR SITE HERE,协同效应的值可以是正值，也可能为负值。 协同的负效应主要是在协调各业

10、务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。 协同作用负效应是很多企业多元化失败的主要原因之一。,YOUR SITE HERE,三、战略与竞争优势,（一）战略的目的 孙子：“昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”。 制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。在竞争日趋激烈的环境中，战略的目的就是开发出一系列暂时

11、的、相对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。,YOUR SITE HERE,过去与现在竞争优势随时间的变化,YOUR SITE HERE,（二）获得竞争优势的两个逻辑 1、获取超额利润的行业组织模式 行业组织学派理论是波特（M.Porter）在产业经济学的结构行为绩效（S-C-P）模型基础上提出来的，认为竞争优势的核心在于寻找与众不同的定位，选择进入最具吸引力的行业。,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE,行业组织模型具有四个前提条件：外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；大多数公司掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；战略实施所需的资源可以在公司间

12、自由流动，公司间的资源差异都不会持续太久；企业的决策者是理性的，追求利润最大化。,YOUR SITE HERE,2、获取超额利润的资源基础模型 资源基础学派的代表人物有沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）和巴尼（J.Barney）他们认为企业竞争优势来源于其能够带来可持续竞争优势的资源和能力。 资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE,战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以

13、明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。,第三节 战略管理的基本过程,YOUR SITE HERE,在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过程可用图1-2来表示。,YOUR SITE HERE,对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 分为企业外部环境分析和企业内部资源或条件分析两部分。,一、战略分析评价,YOUR SITE HERE,二、战略选择及评价（形成）,实质：是战略决策过程对战略进行探索、

14、制定以及选择。 一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题： 1、企业的经营范围或战略经营领域； 2、企业在某一特定经营领域的竞争优势。,YOUR SITE HERE,企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。 一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施： 1、制定职能策略 2、对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境； 3、使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。,三、战略实施及控制,YOUR SITE HERE,第四节 战略管理的层次,公司战略 业

15、务战略 职能战略,YOUR SITE HERE,一、公司战略（Corporate strategy）,公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即如何分配资源以及采取何种成长方向等。,YOUR SITE HERE,多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。 多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。,YOUR SITE HERE,单一经营的企业 单一经营的企业是指企业只在一个行业中经营，这类企

16、业的战略管理层次一般分为商务战略层次（业务战略）、职能战略层次和运营战略层次。 多元化公司 多元化公司战略层次分为：公司层次、商务层次、职能层次和运作层次。,YOUR SITE HERE,二、商务战略（业务战略）,Compelititive or business strategy 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。主要形式有：成本领先战略；差异化战略；集中化战略,YOUR SITE HERE,三、职能战略,职能战略和运营战略（Operational strategy） 职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。 运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。,YOUR SITE HERE,四、不同类型企业的战略管理,（一）小企业与跨国公司 小企业高层管理者甚至是公司创始人的价值观和期望影响着企业发展。 公司层次上的结构和控制及业务单位与公司总部之间的关系，常是跨国公司考虑的主要战略问题，