二级人力资源管理师考前辅导

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1、人力资源管理师,国家职业资格二级 国家职业资格培训教程,考前辅导,教程内容,第一章 企业人力资源规划 （13/16） 第二章 招聘与配置（13/15） 第三章 培训与开发（9/14） 第四章 绩效管理（10/10） 第五章 薪酬福利管理（17/22） 第六章 劳动关系管理（18/23）,第一章 企业人力资源规划,第一章 企业人力资源规划,第一节 组织机构的设置与调整 第二节 企业人员计划的制定 第三节 企业人力资源管理制度与费用预算,第一节 组织机构的设置与调整,第一单元 组织机构的设置 第二单元 企业组织机构的调整与分析,第一单元 组织机构的设置,学习目标 通过学习，掌握组织机构的内容以及类

2、型，能够对不同形式的组织机构进行比较研究。 工作程序和方法 一、组织结构的类型 二、影响和制约组织结构的因素 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 四、部门结构的不同模式 五、部门结构的选择 相关知识 一、组织机构 二、正式组织 三、非正式组织 注意事项,一、组织结构的类型,为何要了解企业的组织机构状况？ 企业要实现目标，必须保证组织机构的有效正常运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现企业目标的重要工作。 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 常见的组织结构形式： 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。

3、,（一） 直线制,集权式，又称为军队式结构。不设职能机构。 优点：指挥统一、责权明确、协调容易、信息沟通快、效率高。 缺点：缺乏分工、依赖少数人，对管理者要求高，不适合大规模或者复杂业务。,（二）直线职能制,以直线制为基础，增加职能部门。实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式。 特点：直线垂直领导、职能部门是参谋 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋作用 缺点：不适合更大规模企业（部门多时，难以顾及、协调困难）。,（三）事业部制,事业部制也称分权制结构。总原则：“集中决策，分散经营。”各事业部独立核算、自负盈亏，可自行设置相应职能部门。总公司主要负责重大方针、投资、重要人

4、事任免等。通过利润指标控制各事业部。适合规模大、业务多或者市场差异大的企业。 优点： 权力下放，最高层能集中精力处理全局性问题，成为决策中心。 各事业部能自主处理日常工作，灵活，有积极性； 事业部可高度专业化，竞争力强； 各事业部权责明确。 缺点：机构重叠。事业部容易忽视整体利益。,事业部1,产品部门化（事业部）结构简图,区域部门化（事业部）结构图,（四）矩阵制,由 职能部门系列 与 项目组系列 组成，最大特点是双道命令系统。 优点：横纵结合，有利于各职能部门协作配合，沟通联系方便，适于复杂任务，解决复杂问题。不增加编制，解决了组织结构稳定与任务多变之间矛盾，为综合管理与专业管理结合提供恰当形

5、式。 缺点：关系复杂，双重领导。,专业化计算机系统公司总裁,人力资源部,财务部,市场部,工程部,制造部,供应部,大项目经理,项目经理1,项目经理2,项目经理3,4人,2人,1/2人,1人,1人,4人,3人,1/2人,1/2人,1人,5人,2人,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构图,（五）子公司和分公司,子公司：独立法人。 有自己的董事会等，独自承担责任。 分公司：非独立法人。 是母公司的分支机构或附属机构，无独立性。,二、影响和制约组织结构的因素-1,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。评价一种组织结构的优劣，应从制约组织结构的以下六个方面入手： 1、信息沟通 2、技术特点 3、经营战略

6、4、管理体制 5、企业规模 6、环境变化,二、影响和制约组织结构的因素-2,1、信息沟通 信息沟通贯穿管理全过程。六项要求： 明确工作内容； 沟通渠道短； 信息有序传递； 信息中心人员称职； 信息连续，因事设职； 重视非正式组织； 2、技术特点 技术特点包括：技术复杂程度、稳定性两方面。 技术复杂程度决定组织分工、部门规模、层次等； 技术稳定性高，变革少的采用机械式结构。,二、影响和制约组织结构的因素-3,3、经营战略 组织结构服从于战略，应随战略变化而调整。 起步阶段：组织结构不用完整； 地区开拓阶段：设职能部门； 纵向发展阶段：扩大组织功能； 产品多样化阶段：转向分权结构。 4、管理体制

7、计划经济时以行政手段为主，强调上下对口管理。 市场经济时企业有调整结构自主权，面向市场。 5、企业规模 小，管理简单，结构简单；大，机构复杂。 6、环境变化 变化快，宜分权；变化少，集权。,三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划,部门结构设计包括两方面： 将企业组织化分为不同的、相互独立的部门 将部门组合起来形成特定的部门结构。 最关键的是对部门结构的选择和规划。,四、部门结构的不同模式-1,1、以工作和任务为中心来设计部门结构 直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组) 优点：具有明确性、高度稳定性。 缺点：员工难以了解整体任务。 适用于小规模、环境变化不大。 2、以成果为中心来设计部门

8、结构 事业部制、模拟分权制。企业由若干自治性的事业部，或模拟自治性的部门组成。 事业部制适用于大企业。稳定性、适应性强。机构多，管理费用高。 模拟分权制适用于各部门联系紧密的大企业。用内部规定的转移价格来进行利润和成本核算。明确性不强，难以做好。 3、以关系为中心的设计 综合应用。特大企业或项目中。实用性差，不明确不稳定。,四、部门结构的不同模式-2,五、部门结构的选择-1,选择部门结构时，应考虑以下因素： 规模。 部门工作性质。 外部环境。 企业技术状况。 人员素质。 一个较大企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，整体上是事业部制，但某事业部内可以采用职能制。,五、部

9、门结构的选择-2,规模： 规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心； 规模特大选择以关系为中心。 部门工作性质： 部门以利润为中心可采用事业部制； 部门以成本或责任为中心则可采用直线制。 外部环境： 稳定采用职能制；反之采用事业部制。 企业技术状况： 技术复杂程度，影响管理层次、管理幅度、集权程度等。 （技术复杂，部门设置就多，层次就越少；否则就越高。而沟通技术则与之相反。） 人员素质： 素质高则实行以减少层次和成果为中心； 素质不高则详细分工和以任务为中心。,相关知识 一、组织机构,组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。,相关知识 二、正式组织,正式组织是两个或两个以上

10、的人有意识地加以协调的行为或力的系统。基本特点是： 构成正式组织内容的是人的行为（以组织人格为特征的行为）。 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。 正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调整而体系化的系统。（不同于个别行为，不是个体行为的相加，是有一定结构、统一目标、特定功能的整体） 正式组织是动态发展的。,相关知识 三、非正式组织,两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。,注意事项,设计服务和后勤部门时，应注意： 必须和整个组织的效率结合起来。 尽可能设置在靠近被服务的单位所在地。 服务部门的社会化趋势。,第二单元 企业组织机构的调整与分析

11、,学习目标 通过学习，掌握组织机构的调整与分析方法。 工作程序和方法 一、组织结构调查 二、组织结构分析 相关知识 一、企业战略与组织结构的关系 二、企业组织机构外部环境,一、组织结构调查,组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找原因，提出改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 系统反映组织结构的主要资料有： 工作岗位说明书。 组织体系图。 管理业务流程图。包括： 业务程序。 业务岗位及之间的关系。 信息传递形式等。 岗位责任。 以上资料，只反映正式组织关系，不能反映非正式组织关系。也难反映结构运行中的情况。,二、组织结构分析-

12、1,（一）组织结构现状分析 随环境及目标的改变，哪些职能需要变更？ 关键性职能是否位于组织结构的中心地位？ 成果性职能是否位于非成果性职能之上？ 产生成果的职能：产品制造、销售等 支援性职能：财务监督、培训等 附属性职能：环境绿化等。,二、组织结构分析-2,（二）组织决策分析 分析企业的决策是怎样做出的。 分析决策应放在哪个层次、部门时应考虑： 决策影响时间。短期？ （低层） 决策对各职能的影响。影响少？（低层） 决策者所需具备的能力。 决策的性质。常规？（低层）例外？（高层） （三）组织关系分析 分析某单位与其他单位个人的有哪些协作和服务的关系等。,相关知识 一、企业战略与组织结构的关系,1

13、.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 美国钱德勒发现：组织结构服从战略。 2.企业在不同的发展阶段，应采用不同的战略和组织结构。主要战略有： 增大数量战略：发展初期，简单结构。 扩大地区战略：发展阶段，职能部门结构。 纵向整合战略：增长后期（竞争更烈），事业部制。 多种经营战略：成熟期（多种经营），矩阵结构或经营单位结构。 3.战略前导性、结构滞后性。,相关知识 二、企业组织机构外部环境,外部环境对企业组织机构的生存和发展有重要影响。分析企业宏观环境，可使企业识别机会和威胁。应主要从以下几方面分析： 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境,第二节 企业

14、人员计划的制定,第一单元 企业人员计划的前提 第二单元 企业人员供给分析 第三单元 企业人员需求分析 第四单元 企业人员供需平衡分析,第一单元 企业人员计划的前提,学习目标 掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；能够编制劳动定员定额计划。 工作程序和方法 一、工作岗位分析的基本方法 二、岗位工作设计的改进 三、改进岗位工作设计的内容 四、岗位设置的基本原则 五、岗位工作设计的基本方法 相关知识 一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的内容 三、企业劳动组织 四、工作岗位分析的概念和作用 五、劳动定员管理 六、劳动定额管理 七、劳动定员定额的标准,一、工作岗位分析的基本方法-1,（一）工作岗位

15、分析的任务 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。 目的主要有： 制定能反映劳动特点和差别的工资奖励制度； 解决招聘、任用、晋升、考核中的难题； 设计科学合理的岗位培训规范，提高培训针对性； 改进工作设计，改善劳动环境。 岗位分析的任务主要有： 岗位描述。 岗位要求。,一、工作岗位分析的基本方法-2,（二）工作岗位分析的主要内容： 岗位名称的分析。 岗位任务的分析。 岗位职责的分析。 岗位关系的分析。 岗位劳动强度和劳动环境的分析。 岗位对员工的知识、技能、体力等必备条件的分析。,二、岗位工作设计的改进,岗位设计应当满足： 分工与协作的要求 提高生产率的需要 劳动者生理心理的需要 岗位分析

16、的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。 岗位分析的结果工作说明书、岗位规范必须以良好的岗位设计为基础。,三、改进岗位工作设计的内容,为了使岗位设计能满足需要，可从以下三方面入手进行改进： 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务 （1）工作扩大化。 （2）工作多样化。 2、工作满负荷。 每一岗位的工作应当满负荷，这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 3、工作环境的优化。 改善工作环境、劳动条件，建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。,1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务-1,现代化大生产分工越来越细，虽效率可能会高，但使得工作单调乏味，劳动者情绪低落。解决办法是：工作扩大化和工作丰富化。 工作扩大化 横向扩大： 将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序，改为几人共同负责几道工序； 纵向扩