海尔人力资源创新模式研讨

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1、1,海尔人力资源创新模式研讨,讲师:王致远,上海财经大学EMBA，历任海尔集团高级经理，亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革，具有五年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验；多年参与人力资源管理的流程再造，特别是绩效激励体系（KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等）的建立和实施，具有丰富的人力资源实战管理经验；亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成为集团的典范，具有五年的精益制造实战经验；是海尔企业文化、OEC、SST、SBU、3E卡、班组建设、6S、人力资源管理体系、精益制造体系和成本管控体系的创建者。,培训管理,2,基本要求:OPEN CLOSE,培训管理,3,纲要

2、:,文化决定创新模式 激励机制 薪酬设计与绩效考核 互动单元:海尔之人力开发与管理 海尔之选人?用人?育人?留人? 借鉴海尔寻找对策,4,第一单元：文化决定创新模式,培训管理,5,文化决定创新模式:,海尔特色的企业文化决定了海尔创新的人力资源模式:,物质文化,价值观 精神文化,制度行为文化,物质层,道家: 无为，无所不为 无形决定有形 人:观念决定行动 企业:_决定_,6,企业文化是企业员工经过长期的实践,在_的导向下,培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。 一个优秀的企业必定有她富有特色的企业文化：,丰田： 海尔：创新是海尔文化的核心,培训管理,7,海尔处处都透着她独特的文化：

3、,公司内,公司外,有一位进入海尔工作不久的大学生，在一段短暂的时间后离开海尔，到 南方一家非常有名的企业做了部门经理，可是不久，他就给张瑞敏先生写了 一封信，他的信上说，我现在在这家公司工作，收入很高，但我总觉得缺了 点什么，我仔细的想什么？缺的是，团队精神，透明的人际关系；这 就是海尔。,8,海尔缺少的不是_,而是出人才的_ -张瑞敏,人力资源管理是企业管理的核心,9,第二单元：激励机制,培训管理,10,激励的重要性,有个有钱人请了个烤鸭师傅，唯一的缺点是烤出的鸭子一只脚，后来，主人问“为什么”“因为你们家的鸭子只有一只脚” 烤鸭师傅带主人去看，果然是独脚站立，主人急了，掌声惊动了鸭子，于是

4、,启示：人人都需要激励，形式多种多样：,激励机制:,11,生理需要,安全需要,爱和归属的需要,尊重的需要,自我实现的需要,马斯洛的需要层次理论,培训管理,12,激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。 一般术语 海尔术语 奖励 处罚 表扬 批评 统称激励,激励分为激励机制和激励技巧;激励机制一种_,而激励技巧是一种_,13,观念先行： 1、有激情才有创新的可能 2、要想启动市场先启动你的大脑 若想要面子就要到市场上去挣面子 只有到终端参与竞争，才能学会竞争 -海尔杨女士,14,三工并存，动态转换 三工种类：试用员工，合格员工，优秀员工(四层次：达标、知名、信誉、美誉

5、） 转换要求：每月实施上转和下转，并对外公布包括：转换人员的姓名、转换的原因等。,培训管理,15,试用员工：刚入厂的员工为_。 合格员工：试用期满，经部门考核合格可上转为_员工；_员工如年底没有评为集团先进和事业部先进或严重违纪给企业造成较大的经济损失等则下转为合格员工。 优秀员工：本月有创新性的工作，包括在管理平台、改革创新、节能降耗、效率提高等方面有突出的业绩可由_员工上转为优秀员工。年终评为集团先进，事业部先进可以上转为_员工。,16,案例:,小王是A事业部的一名合格员工,去年年底按10/10排序评为集团先进,那么在今年1月可申请_.经人力资源部审核,事业部长批准后对外公布. 小宋上个月

6、是优秀员工,因吸烟严重违纪按三工转换下转为_.并经人力部门审核后,部长批准后对外公布 总结:转换频次为_;形式是申请、批准、公布,接受广大员工的监督;上转需_,下转可_;,培训管理,17,18,思考?,如何将企业的制度、平台、或某项政策执行下去？ 结论：宣贯 （检查 ） （结果 ） （考核）；要求什么就（ ），然后必须（ ）,培训管理,19,10/10: 释义：每个部门要根据每个人的综合表现作出考核分数，然后排序，个人签名对外公布，对前10%和后10%的人员予以表彰和警示，并_ _，指出差距，明确改进的方向，留存谈话记录。,20,10/10淘汰： 对于连续_个月排名在后10%的人员予以淘汰。

7、年内累计6个月排名在后10%的人员予以淘汰。 研讨:如何理解海尔淘汰?,21,如何排序? 管理人员 一线员工,职能日清,现场_,培训管理,22,注:换算?分数? 日清延伸: OEC? 不简单? 不容易? -张瑞敏先生,23,培训管理,24,25,80/20: 关键的少数制约着绝大多数，即少数制约原则。 双重含义：责任-数量 案例:兼并红星，用文化激活休克鱼？,培训管理,26,氛围激励: 环境开放 渠道多样 路径_ 原则_,27,培训管理,28,29,培训管理,30,SBU平台激励: SBU 即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Busine

8、ss 事业的 Unit 单位（单元） SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到_，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 即：每一个员工都成为一个MMC，每个员工都是一个公司的老板，这个公司就是你所经营的工位，这里有企业提供的品牌、设备等资源，也有你自己的人力资源，与普通公司不同的是，这个公司只有你一个人，是一个_。,31,管理方式演变： OEC管理模式,OEC,SST流程再造,_,伴随“流程再造”对组织机构进行颠覆,32,案例研讨:,SBU: 物流小张既保证集团物料的需求,还做起了_,既为企业实现

9、了增值,也为自己实现了增值 张瑞敏先生:_ _张先生所推崇的也正是自己在做的. 启示:海尔把每个员工经营成SBU,就是在把企业做大的同时,把企业做_,只有这样,企业才能安全稳定,快速永续的发展.,培训管理,33,建议(改革)激励： 牵头实施部门： 形式：随时和定期结合 激励：1： 2： 3： 案例牙膏厂效益提升：,34,培训管理,35,36,H.年度激励,三等奖,二等奖,一等奖,特等奖,三等奖,二等奖,一等奖,二等奖,一等奖,海尔奖,奉献奖,希望奖,培训管理,37,事业部先进,本部先进,集团先进,海尔先进是考出的,不是_出来的 依据:10/10 预先设计_,38,I.生涯设计激励: 三条主线:

10、管理 技术 工人,39,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,试用员工,合格员工,优秀员工,工人 管理人员,一星 见习,二星 三级,三星 二级,四星明星 一级 主任科员,员级,助级,中级,高级,班组长,车间主任（科长）,处长厂长,职能部长 本部长,M,模式开道，分类管理,解析？,培训管理,40,第三单元：薪酬设计与绩效考核,41,薪酬设计与绩效考核,薪酬分配原则：三公；,薪酬设计形式：用于一线员工 用于管理人员、辅助人员、 某事业部一线员工等 用于科研人员 用于市场人员 工资总构成： 补贴（ ） 补贴占10-15%,培训管理,42,三E卡： 三E卡就是一线员工每天的_, 特征:分配透明、公

11、开; 目的:激发员工的工作积极性； 职工:_, 班组长:_;,43,培训管理,44,工位单价测评（一）： 月平均工资为A 月平均天数为B 日平均工作8小时 小时平均产量100件 则：计件单价为,45,海尔工位（单元）单价测评九步法（二） 确定上年度计件工资工额为A，全年销售收入为B，计件工资占销售收入比例为 确定上上年度社平工资为C，上年度社平工资为D，则E= 确定今年销售收入为F，则今年的计件工资总额可估算为H= 确定今年产量为I，根据工艺复杂程度等可核算标准产量为J 确定标准单价（标准产品承担的计件工资成本）K= 确定标准产品的“工艺定员”即从第一道工序到最后一道工序的岗位为L 确定每个岗

12、位的“点数”（即每个岗位的工作值），如第一个岗位点数95；并累加L个岗位的总点数为M 确定标准产品的点值N= 则标准产品的第一个岗位的单价为,日薪=？,46,培训管理,47,九档27级 一个档位内有 多个岗位,48,从7档起实施年薪制： 年薪总额为a; a的%作为年度预支b： b/12作为；即月薪 b/12与月度绩效挂钩； a-b与挂钩 a-b的兑现期限,培训管理,49,项目工资制 通过协议书的形式，由型号经理和部门签定；人力资源部的职责 支付形式：每月预支生活费。 市场提成工资制 1、确定月度岗位工资和当月绩效考核挂钩（4000*0.95）。 2、根据年度目标的完成情况，确定年薪额（如销售收

13、入达8000万，年薪15万）。 3、年薪15万-月实得累计为次年度兑现年薪部分。,50,案例研讨：青岛某电子企业在城阳区是一家效益比较好的企业，产品主要出口日本、韩国，有600余人，最近一直有一件事情让人力刘经理很头痛，本周内管理岗位就有4人提出离职，比如：小王在大家眼中是公认的好员工，因技术部李军调任售后主管，由小王承担李军原来的工作，为了鼓励小王的工作积极性，将小王的岗位工资标准由原来的1200元提升到1400元，当刘经理问小王离职的原因时，小王的回答让刘经理大吃一惊，“李军原工资标准是2000元，为什么才给我加200元”，“你是职业中专，李军是本科，所以有差距啊”“他干的我都能干。”刘经理哑口无言了。 问题：1、刘经理犯的错误在哪方面？是体系问题还是个例？ 2、假如你是刘经理你应该怎么样从根本上解决这类问题？,51,绩效考核模式：,目标,海尔推行运用的,培训管理,52,53,培训管理,54,55,培训管理,56,指标制订：依据，分解到部门和个人，因此在 指标的确定上有时是强势的。 指标制订原则：Specific：目标应清晰明确 Measurable：目标要可量化 Attainable：目标具挑战性，具可达性 Relevant：目标要组织与个人能结合 Time-Table：目标要有时,57,海尔人力资源部在绩效考核中的职责和地位：