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1、,助理人力资源管理师 绩 效 管 理,主讲教师 陈乃玲,课程进程,第一节：企业绩效管理制度的制定 第一单元：绩效管理的相关知识 第二单元：制定绩效管理制度的基本原则 第三单元： 绩效管理制度基本内容和要求 第四单元：人力资源管理部门的管理责任 第二节 绩效管理制度贯彻与实施 第一单元：绩效考评的相关知识 第二单元：绩效考评的内容与标准 第三单元：绩效管理制度的实施 第四单元：绩效管理的考评类型 第五单元：绩效管理的考评方法,绩 效 管 理,3,第一节：企业绩效管理制度的制定,第一单元：绩效管理的相关知识,4,什么是绩效？,所谓绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一
2、个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 绩效是组织、部门或员工完成工作的结果或履行职务的结果。 员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效,绩 效 体 系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,绩 效 管 理,6,绩效的性质和特点,多因性：包括激励、技能、环境、机会 多维性：多个方面、多个角度考评 动态性：受时间影响 因此，对绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化！,7,什么是绩效管理？,概念 ：绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度
3、和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 （ P229 ）,8,什么是绩效管理？,目标： 改善组织氛围、优化作业环境、 持续激励员工、提高组织绩效 范围：覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，是全员、全面和全过程的立体性的动态管理 与绩效考评之关系：绩效管理涵盖绩效考评，绩效考评是绩效管理的重要的支撑点,9,绩效管理的作用,1、人员培训与开发 2、劳动工资与报酬 3、工作岗位的调配 4、员工提升与晋级 5、人力资源管理的专题研究 6、基础管理的健全与完善,10,绩效管理的功
4、能,对企业而言，绩效管理具有以下功能： 1、诊断功能 2、监测功能 3、导向功能 4、竞争功能 对员工而言，绩效管理具有以下功能： 1、激励功能 2、规范功能 3、发展功能 4、控制功能 5、沟通功能,11,绩效管理的功能（续）,绩效管理的其他功能 1、在编制人力资源规划，评价一个企业单位人力资源的总体素质时，必须掌握全部员工，以及高层管理者智力素质、心理素质、知识素质、品德素质、技能素质、经验素质方面数据，特别是重要人员提升可能和潜力的数据。 2、绩效管理数据在评价一个员工的优缺点和确定其潜能方面具有重要的意义。 3、通过对绩效管理所取得的数据资料，还可以为调整劳动关系提供技术支持。,绩效管
5、理在HRM体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,绩效管理与传统考核之比较,比较项目 目的 重点 考量点 结果 对象 主管角色 行为差异 执行方式 部属反应,传统考核 奖惩 过去表现 整体结果 选拔干才 以人为主 审判长 控制监督 回忆与记录 被动抵制,绩效管理 绩效改善 将来表现 细节过程 培育干才 以事为主 教练 谘询协助 立即回馈 主动合作,绩 效 管 理,14,第二单元：制定绩效管理制度的基本原则,15,第三单元： 绩效管理制度基本内容和要求,16,一、绩效管理制度的基
6、本内容（P225）,17,二、制定绩效管理制度的基本要求,18,第四单元：人力资源管理部门的管理责任,19,直线经理和人力资源经理 在绩效管理中的职责,20,第二节 绩效管理制度贯彻与实施,21,第一单元：绩效考评的相关知识,绩效考评的含义 P229 ： 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,22,绩效考评的含义 P35,23,绩效考评的目的,24,绩效考评的作用,对公司：绩效改进、员工培训、激励、人事调整、 薪酬调整、考察绩效、绩效比较 对主管：建立职业关系、阐述期
7、望、了解下属、 获取信息、提供机会、探讨发展 对员工：加深了解、获得赏识、解释机会、 了解政策、了解前程、获得参与感,25,绩效考评的特点,1、绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息相关。 2、绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好的生存和发展。 3、绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方式和内容是不同的。 4、绩效考评具有时限性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论。 5、绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的行为的集合。 6、实际管理过程中
8、，对员工的绩效考评和评价工作可以是正式的，也可以是非正式的。,H R,绩效考评和绩效管理的区别,27,绩效考评的种类,年度考评：如季度、半年、年终考评 平时考评：日常工作中的考评，如考勤 专项考评：有特别优秀或恶劣的行为时，或岗 位晋升时,28,谁来当绩效考评者？,29,不同信息具有不同效力,直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。 同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合，但对HR管理决策不适合。缺点是由于在奖金
9、分配、晋升等存在竞争易产生不和。 下属：更了解主管的工作实际、领导风格、解决冲突与计划能力等，因此对了解工作表现较为有效。为了防止报复，常采用匿名办法。 自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。 客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。,30,绩效考评的类型？,（按绩效考评的角度不同，侧重点不同） （1）、上级考评6070%（工作能力、责任心、积极性） （2）、同级考评10%（协调性） （3）、下级考评10%（领导能力） （4）、自我考评10%（性格特征、知识、经 验） （5）、外人考评（工作态度、工作技能）,31,绩效考评工作程序
10、 P36,绩效考评工作程序,32,绩效考评效果的评估 P37,绩效考核效果评估,短期效果评估,长期效果评估,考核完成率,考核后的行动方案,考核结果报告的质量,员工对考核态度认识,组织的绩效,员工对企业的认同度,员工的离职率,员工的素质,公平性,33,第二单元：绩效考评的内容与标准,考评的内容： 业绩考评 能力考评 态度考评,H R,考评的重点与项目,35,第三单元：绩效管理制度的实施,一、员工的考评程序 1、以基层为起点； 2、中层部门的考评； 3、对高管人员考评。 二、考评是项非常细致的工作，必须按步骤进行 1、科学确定考评基础 A：确定工作要项 B：确定绩效标准 2、评价实施 3、绩效面谈
11、 4、制定绩效改进计划 5、改进绩效的指导,36,进行绩效考评培训的内容,H R,绩效面谈（绩效结果反馈）,38,绩效考评面谈的技巧,营造融洽的气氛 要以理服人 鼓励员工多说话 倾听而不要打岔 避免与对方冲突 集中在未来而非既往 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈,为了保证企业绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？ 绩效管理系统在运行中将会遇到很多困难和问题。究其原因有两方面： 一方面是系统故障，由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；另一方面是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。因此，各级主管应当运用多种技巧和方法，采取灵活的绩效管理策略，以
12、保证绩效管理系统运行的有效性。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”策略，其具体办法是： 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入,40,有效的绩效考评标准的特征,具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可操作的（Available） 现实的（Reality） 有时限的（Timing）,SMART标准,41,第四单元：绩效管理的考评类型,42,第五单元：绩效管理的考评方法,H R,要详细了解各方法的特点和适用范围,绩效考评方法,具体形式区分的方法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法,员
13、工行为为对象考评 关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法,工作成果考评 生产能力衡量法 目标管理法,P237,P238,P239,掌握,绩效管理的考评方法,44,绩效管理的考评方法（一） 按具体形式区分的考评方法,1、量表评定法 要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为五个等级如好、较好、平均、较差、差，当度（等级）和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性就会大大降低,2、混合标准尺度法 考评者可以从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面（优的、一般的、差的）,3、书面法 书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。 优点：可以提供
14、其他方法所不能提供的描述性信息，使考评者有机会指出员工独有的特征 缺点：费时，而且书面法带有主观性，描述的重点不一定放在与绩效管理相关的方面。,45,绩效管理的考评方法（二） 按员工行为为对象进行考评的方法,46,1、关键事件法,记录下特别有效与特别无效的行为，写出书面报告。 优点：明确反馈，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持组织战略。 缺点：无法在员工间、团队之间、部门之间比较，员工无参与机会。 实际困难：大多数管理者拒绝每天或每周记录下属活动。 用处：鉴定，提供是否培训基础。不适合于人事决策。,47,关键事件法案例,美国通用公司在1995年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进
15、行考评。其考评项目包括：体质条件、身体协调性、算术运算能力、了解和维护机械设备的情况、生产率、与他人相处的能力、协作性、工作积极性、理解力等。 然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述：1）事实发生前的背景；2）发生时的环境；3）行为的有效或无效事实；4）事实后果受员工个人控制的程度。 例如，一位领班对她的一个下属的工作“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协同其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。 无效行为：总经理今天来视察，丹尼为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事
16、之间关系紧张。 通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。,48,2、行为观察量表评定法,49,3、行为定点量表法,50,4、硬性分配法（强制正态分布法）,不是对个人而是对群体进行排序，分出：好的、一般的、及格、不合格等形成正态分布。 英特尔公司采取的是这种主观评价法。 缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,51,5、排队法,按工作的总体情况从最好到最差排序，适合于员工数量少的情况。,52,绩效管理的考评方法（三） 按员工的工作成果进行考评的方法,1、生产能力衡量法 每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系，如销售人员考评以销售量为基础；对经理可考评以企业利润增长量为基础；对生产工人的考评以生产数量、废品率或次品率为基础。这种方法可以直接将员工个人目标与企业目标相连接。 缺点：由于注重结果，有时候，员工所不能控
